por Manuel Ramos

Cuando hablamos de la innovación como un valor necesario para la competitividad de nuestras empresas, mostramos la tendencia natural a focalizar la atención en aquellos aspectos que implican gratificación inmediata y beneficios rápidos para todas las personas y estamentos que han de tomar parte en la gestión. La innovación presenta aspectos novedosos que tienen un indudable atractivo, y esto facilita que puedan pasarse por alto otros factores que podrían ser menos gratos. Pero los cambios, aunque sean útiles y necesarios, no son ‘gratis’ para nadie. La novedad cuenta con potencial para atraer pero también con riesgos para asustar a los más remisos.

Está claro que la actitud natural y ‘homeostática’ de cualquier organización es minimizar los riesgos, y los posibles cambios son percibidos y metabolizados como un peligro grave e inminente. Expresado con otras palabras, la mayor parte de los equipos de trabajo reaccionan ante la innovación de la misma forma en la que el sistema operativo de nuestro ordenador personal responde ante ciertas nuevas aplicaciones que intentamos instalar, siendo etiquetadas inmediatamente como virus o troyanos agresivos. La innovación es un virus amenazador, para muchos.

¡Cuántos empleados, mandos intermedios o directivos hemos encontrado que llegaban a oponerse, de forma beligerante, incluso a la instalación en sus equipos informáticos de la actualización de una aplicación que ya estaban usando!

¡Cuantos profesionales hemos conocido que sistemáticamente se oponían a cualquier rotación de tareas o a incorporarse a un nuevo proyecto de servicios a un cliente!

En efecto, todo cambio organizativo conlleva una buena dosis de esfuerzo, atención e incertidumbre y esto provoca cierta proporción de resistencia y rechazo en directivos, técnicos y empleados en general. Aplicar criterios de innovación en la gestión no resulta nada fácil, y una buena parte de esa penosidad radica en la resistencia numantina que suelen esgrimir las personas ante cualquier amenaza capaz alterar mínimamente su estatus adquirido. Nadie desea que ’se lleven su queso’, y mucho menos que se lo apropie un ente desconocido cuya imagen se desdibuja en el horizonte.

Es cierto que la novedad es, en si misma, atractiva pero solo en dosis moderadas. Cuando nos topamos con propuestas verdaderamente innovadoras, la actitud defensiva y conservadora hace acto de presencia y empuja a los equipos de trabajo a obstruir o ignorar cualquier tentativa de mejora fundamentada en la innovación.

En estos tiempos de crisis severas y cambios profundos, en general, está muy mal visto oponerse a la aplicación razonable de un modelo de gestión basado en la innovación. Digamos que es políticamente incorrecto estar en contra de la innovación. Pero no olvidemos que la innovación es muy difícil de impulsar y desarrollar, pero muy fácil de fingir.

El camino más corto para combatir propuestas de cambio es la actitud que nos lleva simultáneamente a manifestar nuestro apoyo y a hacer todo lo posible para que las nuevas ideas fracasen, por acción o por omisión. Este es uno de los principales escollos que ha de tomar en consideración cualquier líder que tenga que afrontar la gestión del cambio, máxime si hacemos referencia a una organización que ya cuenta con un bagaje previo y con una plantilla de personal anterior.

Resistencia al cambio e hipocresía ante el compromiso constituyen un binomio muy difícil de combatir. Si, desde el liderazgo de un proyecto o de una organización pasamos por alto este factor, estaremos abocados al fracaso. Nuestra organización será presa de su propia inercia y acabará con aquello que percibe como un virus. Es imprescindible contemplar un tratamiento específico de este binomio cuando comencemos a planificar cualquier proceso de cambio.

Toda la historia de la innovación está escrita con pasajes y ciclos impulsados a golpes de resistencia al cambio e hipocresía ante el compromiso.

Autor Manuel Ramos

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