por Pedro Muro

Antes de nada y siendo este el primer artículo del año, FELIZ 2012.

Vamos a imaginarlos una situación, un problema y a analizar cómo lo resolvimos.

Los datos están tomados de una situación real, pero he cambiado el nombre de la empresa, el área en el que se detectó el problema, etc…

La situación es la siguiente:

En una empresa (la llamaremos a partir de ahora Empresa A), el nivel de pedidos urgentes ha crecido exponencialmente en el último año, sobrepasando su capacidad de servir los materiales a los clientes.

Deciden asignar más recursos al área de entrega de materiales con la incorporación de nuevos vehículos y repartidores.

Sin embargo la situación no mejora, al contrario, el número de pedidos urgentes sigue en aumento.

En este momento entran en contacto conmigo y me explican la situación, “no comprendemos lo que ocurre, ya no podemos destinar más recursos y estamos empezando a perder clientes”.

Interesante panorama, ¿verdad?.

“Qué podemos hacer“, me preguntaron.

“Bueno, necesitamos analizar la situación y encontrar las causas”.

Les pedí una serie de datos:

• Un Pareto con los artículos que los clientes están pidiendo urgentes.
• Quien suministra esos productos y un análisis de los proveedores.
• Un informe técnico en el que se indique la función de los productos y el nivel real de urgencia (ejemplo, un ratón para un portátil puede tener una urgencia relativa, el portátil funciona igual, mientras que la fuente de alimentación tiene una urgencia real, sin ella el portátil no funciona).
• Un estudio de los tipos y segmentos de los clientes que estaban generando las urgencias.
• Porcentaje de pedidos urgentes en relación a los no urgentes.
• Y algún otro informe que luego te detallaré.

Yo por mi parte, y con autorización de la Dirección General de la empresa, pregunté a los clientes de la empresa:

• ¿Por qué piden los materiales urgentes?
• ¿Se los piden también urgentes a sus otros proveedores?

La respuesta fue que pedían el material urgente porque no confiaban en que la Empresa A les suministrase el material en unos plazos adecuados si no lo pedían urgente.

Y también hice otra cosa, observé durante unos cuantos días como se preparaban las “rutas de reparto”.

La conclusión fue que se preparaban en función de los pedidos urgentes, sin poder optimizar rutas. Una de las consecuencias mas graves era que los pedidos “no urgentes” se repartían “cuando se podían”, lo cual se traducía en que se repartían cuando el cliente se quejaba, es decir, que se convertían en urgencias.

De los informes que pedí a la Empresa A obtuvimos las siguientes conclusiones:

• No existía un tipo determinado de producto que se pidiese urgente. El diagrama de Pareto no seguía la regla del 80-20.
• Más del 90% de los artículos era del tipo “ratón para portátil”.
• Casi todos los clientes generaban urgencias, no estaban localizadas en ningún segmento en concreto.
• El porcentaje de pedidos urgentes superaba al de pedidos normales.

Puede parecer que estos datos no nos aportaban mucho. Sin embargo, al añadirle el dato de que la gran mayoría de estos productos los suministraban 3 proveedores la cosa cambia.

Y si además le añadimos que el índice de incidencias por entregas con retraso y materiales defectuosos estaba cercano al 30%, se entiendes más cosas.

Así que lo que hicimos a continuación fue replantear el problema, de “las urgencias de los clientes nos están ahogando”, pasamos a “hay un grupo de artículo, relevantes para la empresa, suministrados por los proveedores X, Y y Z que están generando problemas que llegan a los clientes” (más o menos).

Solo un apunte, “me indicaron que esos eran los proveedores que mejor precio les hacían”.

Les pregunté únicamente si se referían al coste directo de compra o al coste total de compra y que me calculasen los costes directos añadidos que estaban generando estos proveedores y que se imaginasen los costes indirectos.

Que les propuse hacer:

• Primero, hablar con los proveedores e intentar solucionar la situación. Desde la colaboración, sin amenazas, explicándoles las repercusiones ocasionadas. Manteniendo esta situación perdemos todos, proveedor, nosotros y cliente.
• Solo si la primera opción no es viable, buscar otros proveedores que puedan suministrar los productos y se ajusten a las necesidades de los clientes de la Empresa A. (Lo curioso es que mas veces de las que nos pensamos, esos proveedores ya son proveedores y pueden suministrar los productos, pero claro, a un “coste directo de compra” mas elevado. Sin embargo, el “coste total de compra” será mejor, sin duda).
• Explicar a los clientes la situación, sin excusas, asumiendo los errores y mostradores las vías de solución. Consultándoles sobre los productos sustitutos. Haciendo que participen en la solución.
• Etc…

He de decir que la situación mejoró considerablemente.

Una vez la situación se hubo encauzado tuvimos la última reunión y sin ánimo de nada, les pregunté qué habíamos aprendido. Ante su cara de sorpresa les di alguna pista:

• Resolver un problema no asegura que no se vuelva a repetir. Eliminar las causas que lo originaron si. Evidentemente hay que dar solución inmediata al problema, pero quedarnos sólo ahí es un error que se paga.
• La relación causa – efecto se presenta en la inmensa mayoría de las veces desplazada en el tiempo y en el espacio.
• El primer planteamiento de un problema suele ser incorrecto.
• Vivimos en un mundo sistémico y la empresa no se libra de ello.
• Trabajar en función de los resultados suele traer mejoras en el corto plazo, pero un empeoramiento sustancial en el largo plazo.
• Ojo con los costes directos de compra y con los costos totales de compra.
• ES VITAL ESCUCHAR AL CLIENTE.
• El proceso estaba fuera de control estadístico.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.

Gracias por leerme.

Autor Pedro Muro – http://arpcalidad.com/esclavizados-por-las-urgencias/

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