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Por Richard Branson
Richard Branson te dice cómo transmitirles confianza a tus colaboradores y formar un equipo capaz de asumir nuevos retos.

Esto me preguntó recientemente Robert Cheng, un emprendedor de Taiwán: “tu compañía tiene cientos y diferentes líneas de negocios en operación, ¿cómo te las arreglas para que se ajusten a lo planeado y lograr el rendimiento esperado?”

Y mi respuesta fue precisa: “confío en un magnífico equipo de directores ejecutivos y administradores de primer nivel, y en la estupenda gente que trabaja para Virgin alrededor del mundo”. Sin embargo, integrar este grupo fue un proceso largo, así que vale la pena analizar cómo llegó nuestro equipo a ese punto.

La habilidad de Virgin de crecer y diversificarse exitosamente quedó de manifiesto en los primeros días de la empresa, cuando aprendí a cómo delegar y dejar ir. Esto probablemente le parezca contradictorio a cualquiera que se encuentre en medio del lanzamiento de un negocio. Justo ahora, lo más seguro es que estás motivando a tu equipo al mostrarle tu propio deseo y entusiasmo.

Casi todos los días, el fundador será el primero en llegar a la oficina y el último en irse. A menudo se trata de la única manera de sobrevivir a aquellos primeros y duros años, cuando la mayoría de las compañías tiene que arreglárselas con el mínimo número de colaboradores.

El truco es comenzar a promover desde el primer día. Y no sólo me refiero a cambiar a las personas a nuevos puestos, sino a darle la flexibilidad suficiente a todos los empleados para que puedan asumir nuevas responsabilidades dentro de sus trabajos actuales.
Cuando el personal te hable de sus buenas ideas para el negocio, no te limites a plantear preguntas, tomar notas y ponerlas en práctica. Si puedes, pídele a esa gente que lidere sus proyectos y se haga responsable de ellos. De esas experiencias obtendrán la confianza para asumir más responsabilidades, en tanto que tú podrás alejarte un paso.

Me topé con esta verdad de forma accidental. Mis amigos y yo comenzamos la revista Student y Virgin Records cuando éramos jóvenes, así que teníamos muy poca experiencia corporativa y prácticamente no sabíamos nada acerca de establecer una burocracia. Si alguien en nuestro grupo tenía la habilidad y el deseo de asumir nuevas responsabilidades, él o ella sólo seguía adelante y lo hacía.

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Unos cuantos años después, mientras el número de empleados se acercaba a 100 en nuestro negocio de discos, empecé a temer que nos estuviéramos volviendo lentos, pesados y torpes. Por lo que dividí la empresa en dos, lo cual originó una nueva compañía.

Elegimos gente con talento dentro de Virgin Records para encabezarla. Repetí el truco la siguiente ocasión en que volvimos a alcanzar los 100 empleados, y desde entonces lo sigo haciendo. Esta política mantiene nuestros negocios hambrientos y adaptables y, de manera crucial, hemos descubierto gran talento administrativo en personal que de otra forma habría pasado inadvertido y probablemente hubiera buscado oportunidades en otras empresas.

A menudo, en Virgin promovemos a colaboradores con energía y determinación, incluso si todavía no tienen mucha experiencia. Están tan entusiasmados con su promoción y apasionados con su trabajo que tienen éxito en la nueva labor. Todo lo que nosotros hacemos es asegurarnos de que tengan el apoyo que necesitan para conseguir sus objetivos.

En retrospectiva, mi determinación de trabajar en mi casa-barco –en el este de Londres– en vez de hacerlo en las oficinas de Virgin Records fue muy importante. Esto sucedió más o menos al mismo tiempo que dividí la firma en dos.

Decidí dar un paso atrás para darle espacio a mis directores para que comenzaran a tomar decisiones. Ahí fue cuando aprendí que los emprendedores más exitosos son aquellos que suman gente a su equipo que es por lo menos tan buena o mejor que ellos mismos para manejar sus negocios.

Además, estar un paso atrás le permite al fundador concentrarse en un panorama más amplio e intervenir sólo cuando hay problemas o para ayudar a cerrar un trato. Así es como manejo nuestro grupo diversificado: no estoy involucrado en la operación diaria de ninguna de las compañías Virgin, a menos que se necesite.

Cuando tu equipo está en el lugar adecuado y la fase de lanzamiento ya ha pasado, tómate el tiempo para realizar una prueba a fin de ver qué tan bien se desempeña la compañía sin tu ayuda. Este puede ser un ejercicio muy revelador: te mostrará dónde están los problemas y, lo más importante, qué tan bien has aprendido a delegar.

Por lo tanto, asegúrate de contratar gente excelente y de hallar maneras de mantenerla en tu equipo a largo plazo. Impúlsalos a luchar por sus ideas y dales las herramientas que requieren para tener éxito: promociones, asistencia o quizá ¡una nueva compañía!

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Si realizas todo esto correctamente, también dispondrás de más tiempo para cuidar tu cuerpo, tu mente, tu familia, amigos e hijos. Básicamente, tendrás tiempo para pasártela fenomenal.

Autor Richard Branson

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