por Martin Mendez

He leído hasta el capítulo 6 ó algo más del libro de Hamel, El Futuro de la Administración del cual algo ya había comentado en el blog. Cómo este fin de semana estuve de viaje tuve oportunidad de avanzar algo más con el libro, que hasta acá, me parece muy bueno.

En esencia, Hamel trata de exponer y/o analizar cuales son los fundamentos para el desarrollo de un modelo de gestión que ayude a las grandes empresas a volverse más innovadores, ágiles y flexibles. Simplificando al extremo estos seis capítulos lo que Hamel propone es un modelo que trate de derrumbar la burocracia corporativa que hasta hoy (y doy fe de ello) sirve como mecanismo para controlar la ineficiencia de las personas que trabajan en las corporaciones. Según Hamel, la administración tradicional como actualmente la conocemos es de las pocas actividades humanas que en los últimos 100 años no ha sufrido radicalmente de un proceso de transformación, evolución o innovación, a decir verdad, es cierto, si nos remitimos a los principios de Fayol, Taylor y otros innovadores del inicio de la era industrial, el modelo de gestión no ha cambiado demasiado en los últimos 100 años.

En el libro se analizan varios casos de empresas que han logrado construir modelos de gestión exóticos si se los compara con los tradicionales y se analizan los casos de Whole Food, Gore y Google. (obviamente esta última no podía faltar si hablamos de nuevos modelos de gestión).

Quería hacer algunas breves reseñas de los casos Gore y Google.

A esta altura de mi carrera, después de haber vivido casi unos 10 años de vida corporativa comparto algunos sentimientos que en 1958 sentía Wilbert Hill L. Gore: después de casi 20 años en Dupont, sintió que había tenido suficiente de política, suficiente de lentitud para tomar decisiones y suficiente de las peleas eternas por los presupuestos y las prioridades y por consiguiente decidió ir a crear su propia empresa donde los innovadores no se atascaran en el barro de la burocracia, una empresa donde sus socios pudieran pasar mucho más tiempo innovando y mucho menos “cayéndole bien a su jefe”. Aspiraba la creación de un ambiente íntimo y en el cual no se pierda el espíritu emprendedor. Hay que tener en cuenta que Gore se estaba yendo nada más y nada menos que de Dupont una de las empresas tradicionales con mayor capacidad de innovación y patentes en el mundo que puede compararse con 3M por ejemplo.

Gore soñaba con construir una compañía dedicada a la innovación, donde floreciera la imaginación y la iniciativa, donde los ingenieros afligidos de curiosidad crónica tuvieran libertad para inventar, invertir y prosperar.

El legado de esta empresa, hoy factura 2100 millones de dólares en ventas anuales y emplea 8000 personas. Gore es mejor conocido por su tela Gore-Tex, el material laminado que revolucionó el desarrollo de productos a prueba de agua para exteriores pero que “respiran”. De todos modos a la fecha son innumerables los productos de innovación desarrollados por Gore. Las fibras Gore se usan en los tejidos de los trajes que usa la NASA, en celdas de combustible a base se hidrógeno y ha desarrollado cuerdas de guitarra e hilo dental que luego le vendiera a Procter & Gamble por una cuantía no revelada.

Que obsesionaba a Gore ? Crear una compañía plana, sin burocracia.

Veamos con que bases lo logró:

• Creación de una estructura de trabajo en red sin jerarquía: Gore se caracteriza por algo, es tan plana como un plato comenta Hamel. En esta red todos los individuos están conectados entre sí y la comunicación es lateral, de persona a persona o de equipo a equipo. En una jerarquía, las responsabilidades son más verticales que laterales. En esta red cada uno sirve a sus pares, no a sus jefes. Gore anotó alguna vez que “a la mayoría de nosotros nos encanta saltarnos los procedimientos formales para hacer las cosas de la manera más rápida y sencilla”. ¿ Para qué partir entonces de una estructura formal y autoritaria ?. Gore creía que en las organizaciones existía una matriz informal de relaciones debajo de lo que él llamaba la fachada de la jerarquía autoritaria. Su objetivo era deshacerse de esa fachada.

Doy fe que esto es así, incontables veces en muchos de mis proyectos y trabajo he recurrido a lo que yo llamo “volar debajo del radar” o “andar por la banquina” para lograr los objetivos de un proyecto. Si todos saben que esto es bueno y funciona mejor, la pregunta es, por qué las empresas siguen insistiendo en procesos complejos y burocráticos ?.

La organización jerárquica y burocrática es tentadora, porque hace que todo parezca ordenado, sin embargo son organizaciones que sofocan la creatividad y la libertad.

• Nada de jefes, muchos líderes: en Gore no se escucha la palabra “jefe”, “ejecutivo” o “gerente”. Estos términos se oponen tanto a los ideales de una empresa con ideales igualitarios que no tienen cabida.

En Gore existen “líderes”, un título ganado por alguno de los empleados pero otorgado por otros empleados de mayor experiencia o trayectoria, los empleados ascienden a líderes cuando sus pares piensan que lo son. Un líder consigue influencia cuando demuestra su capacidad para hacer las cosas y sobresale como integrante de un equipo. En Gore, quienes hacen una contribución desproporcionada al éxito de su equipo y repiten su hazaña más de una vez consiguen seguidores. Dicen en Gore (esto me encantó): Es líder quien convoca a una reunión y logra que se presente la gente. Cerca del 10% de los empleados de Gore portan tarjeta de líder.

• Patrocinadores en lugar de jefes: en Gore, los recién llegados se encuentran con una serie de preguntas que en las compañías tradicionales tienen respuesta, en Gore, no: Para quien trabajo ? Quien toma las decisiones ? Cuál es mi plan de carrera ?. Cada nuevo empleado tiene un patrocinador (un mentor) que lo ayuda a encontrar su lugar en la empresa, los nuevos empleados rotan varias veces en los primeros meses dentro de la empresa. El objetivo del patrocinador es ayudarlo a encontrar un lugar donde haya buen “fit” entre sus destrezas y las necesidades de un equipo en particular.

Los empleados o asociados de Gore son responsable ante su equipo y no ante su jefe (que además típicamente no existe).

• Libertad para experimentar: lo que mueve la máquina innovadora de Gore es la manera como los asociados pueden utilizar su tiempo a discreción. Todos los empleados tienen medio día a la semana para dedicarse a un “pasatiempo”, el cual puede ser cualquier iniciativa de predilección siempre y cuando no descuiden sus compromisos principales. Todos en Gore saben que la mayoría de los descubrimientos de Gore comenzaron como pasatiempos. El negocio de las cuerdas de guitarra comenzó cuando un ingeniero revistió los cables de su bicicleta de montaña con el mismo polímero del que está hecha la tela Gore-Tex. El ingeniero pensó que ese revestimiento que repelía la suciedad podría ser ideal para las cuerdas de guitarra, las cuales pierden su capacidad tonal cuando los aceites de la piel se acumulan en el embobinado de acero. Este ingeniero trabajaba en desarrollo de implantes cardíacos, pero dedicó parte de sus horas de pasatiempo al proyecto de cuerdas pese a que Gore no tenía presencia en la industria de música.
• Compromiso en vez de tareas: Gore entendió la diferencia entre comprometerse y cumplir. Solía decir: “los autoritarios no pueden imponer compromisos, solo obediencia”. Gore creía en el compromiso voluntario como una herramienta más poderosa que el hecho de resignarse a cumplir. En Gore todos los compromisos son autoimpuestos. En la práctica esto implica que los asociados negocian con sus pares el trabajo y tareas que se le asignan. En Gore las tareas no se asignan, se aceptan, pero dado que a los asociados se les evalúa y se les remunera con base en su contribución al éxito del equipo, tienen el aliciente de comprometerse a hacer más en vez de menos. Todos pueden decir “No”, pero una vez que se comprometen es como si hubieran hecho un juramento sagrado. A los nuevos se los alerta de no excederse, dado que si no cumplen sus compromisos su remuneración se ve afectada. En Gore todos los empleados pueden decir: “Hago exactamente lo que me comprometo a hacer”.
• Vigorizante y exigente: Gore no es una compañía para perezosos, cada uno de los asociados es evaluado a fondo todos los años por sus pares con información de al menos 20 colegas. Esta información luego se comunica a un comité de remuneración en el cual trabajan personas de la misma área que el evaluado. Luego se lo rankea dentro de una lista de su unidad de negocio y de allí se determina su remuneración relativa. La antigüedad no se traduce en mayor remuneración, por ejemplo un líder experimentado podría ganar menos que un PhD en ciencias. La fórmula no varía: cuanto mayor es la contribución, mayor el aprecio y la remuneración.

Lecciones:

Redistribución del poder: aunque los ejecutivos de la administración convencional hablan de invertir la pirámide no hay duda que su desconcierto es total cuando ven casos donde esto se puede hacer realidad. Cualquier ejecutivo se preguntaría como sobrevivir en una empresa como esta donde no hay subalternos inmediatos a quien mandar, donde el poder se erosiona rápidamente si no hay seguidores.

Por último de lo que comenta Hamel con respecto al caso Google quiero rescatar algo en particular, porque he escuchado varias veces a algunas personas que dicen que no quieren una empresa que funcione como Google. De que me hablás ?. Yo creo claramente esto es una declaración interna de que “esta empresa no puede funcionar como Google”, simplemente porque no tiene lo que tiene que tener.

Veamos sólo como se toman las decisiones de reclutamiento de gente en Google: los directivos de Google están convencidos que un tecnólogo excepcional es mucho mas valioso que un ingeniero mediocre. Por consiguiente insisten en contratar sólo a los más inteligentes entre los inteligentes, esas personas ubicadas en el lado derecho de la curva de Gauss. También creen que si permiten la entrada de un mediocre, después llegarán más. La lógica es sencilla: las personas de nivel A sólo desean trabajar con otras personas de nivel A. El problema es que las personas de nivel B se sienten amenazadas por el talento de nivel A, de tal manera que cuando logran entrar, tienden a contratar a otros colegas mediocres. Peor todavía es que un empleado de clase B con algún problema de seguridad opte por contratar un empleado de clase C, que no tiene la confianza para cuestionar el punto de vista de nadie. A medida que crecen las filas de los mediocres, cada vez es más difícil atraer y conservar a los empleados excepcionales y en menos de nada se hace irreversible el proceso de mediocridad. Es por esta sencilla razón que el proceso de contratación de Google sea agotador.

Autor Martin Mendez  – http://martinmendez.com/

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