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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Guillermo Salazar

Exaudi Research (www.exaudionline.com), junto a destacadas instituciones académicas, asociaciones de empresarios y despachos de consultores de diferentes países latinoamericanos, lideró un estudio sobre unos 750 negocios familiares en Argentina, Colombia, Costa Rica, México, Perú, Uruguay y Venezuela, cuyo principal objetivo fue determinar sus características demográficas y las principales incidencias del entorno en la toma de decisiones gerenciales y estratégicas de las empresas familiares de la región.

Como resultados generales encontramos que el 85,20% de las empresas de propiedad privada en Latinoamérica se define como una empresa familiar. En promedio, son empresas fundadas durante los últimas dos décadas, tienen entre 11 y 50 empleados, con ventas anuales brutas de unos US$ 3,000,000.00. Sólo un 12,38% de las empresas generan más de US$ 23,000,000.00 de ventas anuales.

Plan de Sucesión

En Latinoamérica las empresas se encuentran en un 47,28% en manos de la primera generación de los fundadores. Un 28,82% están dirigidas por la segunda generación (sociedades de hermanos en su mayoría), y en un 14, 17% de los casos conviven en la dirección de la empresa ambas generaciones. Sólo 9,73% está en manos de terceras o cuartas generaciones (etapas del tipo de consorcios de primos). El 72,73% admiten no tener un plan para la sucesión de la empresa en manos de la familia, en contraste con un escaso 8,93% que dice tenerlo funcionando. El restante 18,34% lo está creando o lo tiene pero no funciona. En general, las empresas estudiadas carecen de una política definida que transfiera al sucesor los conocimientos y habilidades necesarios para hacer perdurar la organización hacia la siguiente generación.

 Consejo de Familia y Protocolo Familiar

El Consejo de Familia es el órgano por excelencia que permite regular las relaciones entre el grupo familiar y la empresa. En Latinoamérica, el 70,70% de las empresas familiares manifiestan no tenerlo constituido. Por otra parte, la adopción del Protocolo Familiar (un documento para societario que recoge las reglas de la relación de la familia con sus empresas y patrimonio), es una práctica típica de las empresas familiares latinoamericanas, ya que en esta región se necesitan generar acuerdos por escrito, dada la alta tasa de incumplimiento de los acuerdos verbales. El 74,01% de las empresas encuestadas no ha establecido formalmente un Protocolo Familia, a lo que se le pueden sumar los casos de aquellos que manifiestan tenerlo (7,24%), pero que no funciona adecuadamente.

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Estudio del entorno y la Situación País

En base al estudio de las variables sociales, políticas y económicas que inciden sobre las empresas y sus familias en cada país estas condiciones, creamos una propuesta clasificatoria de los países estudiados, que permite entender las generalidades de las condiciones en las que viven las empresas en la región, y de qué forma éstas inciden en sus dinámicas empresariales internas y en la toma de decisiones con respecto a temas propios de las empresas familiares:

“Mambo”

Los países clasificados como del tipo “Mambo” (Costa Rica, Perú y Uruguay), son aquellos que se caracterizan por una economía de trabajo y energías constantes, con un orden y reglas económicas mejor establecidas que en el resto de los países. Son empresas que se preocupan principalmente por las políticas económicas de los gobiernos locales (16,29%), por la falta de mano de obra calificada (10,64%) y por los impuestos (10,30%). Son empresas más jóvenes y pequeñas, con una gestión más profesionalizada. Las personas encuestadas en estos países tienen un nivel de satisfacción más alto con respecto a la calidad de performance de los directorios de sus empresas (31,70% dice estar de acuerdo con la forma en cómo se dirigen sus compañías).

“Salsa”

Las empresas familiares de Venezuela y el norte de México, viven una situación en su entorno que podríamos clasificar de “ritmo de salsa”: una mezcla en la que aparentemente no existen reglas, una cadencia en la que “todo vale”. Son empresas con una alta preocupación por la inseguridad personal, especialmente por los secuestros (16,20%), por la inseguridad jurídica del país (15,60%) y por los frecuentes cambios en las políticas económicas del gobierno local (15,28%). Son familias empresarias con un mayor deseo de crear un Plan de Sucesión (35,34%), un Protocolo Familiar (29,95%), o un Consejo de Familia (25,9%), pero las preocupaciones del entorno no les dejan tiempo para dedicarse a los asuntos de organización interna de sus empresas y familias. A pesar de ello un alto porcentaje de los encuestados (el 59,00%), manifestó su intención de no querer vender su empresa.

“Tango”

En esta clasificación, los países “Tango” (una combinación de dos en una sola danza), son Argentina y Colombia. Aquí, las empresas familiares se preocupan más por los conflictos entre familiares (15,68%), las políticas económicas del gobierno local (12,65%), la falta de mano de obra calificada (9,63%) y por la muerte inesperada de alguno de los dueños de las empresas (9,31%). Son empresas que se desarrollan en mercados locales altamente competitivos. En estos países observamos el mayor porcentaje de empresas familiares (92,60%) y el mayor porcentaje de éstas en segunda generación (36,90%). Son países de una amplia tradición de empresas en manos de propietarios particulares, con familias muy “puestas en sus deberes” desde el punto de vista organizacional (24,60% de los encuestados dicen que están actualmente trabajando en la creación de su Consejo de Familia).

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CONCLUSIONES

No se puede entender a Latinoamérica como un solo bloque homogéneo. La situación de cada país incide en las decisiones de las familias sobre sus estrategias empresariales y las afectan estructural y competitivamente.

La investigación determinó que, en líneas generales, en Latinoamérica predomina el perfil del empresario que ejerce múltiples roles dentro su organización. La mayoría de las empresas son dirigidas una figura paternal que ejerce múltiples roles en la toma las decisiones y el mantenimiento del control y del poder. La figura del líder fundador se encarga de resolver inconvenientes cuando se involucran los negocios con la familia.

Se evidenció que la mayoría de estas empresas no tiene definido un plan de sucesión ni cuenta con órganos de gobierno como el Protocolo Familiar y el Consejo de Familia, que contribuyen a resolver los conflictos que emergen en la interrelación entre el negocio y la familia. Este dato permite inferir que en los próximos años se podría originar un considerable número de cierres de empresas asociados a tales carencias.

Autor Guillermo Salazar

Consultor experto en Empresas Familiares. Arquitecto (USB, 1996). Magíster en Gerencia de Construcción (UC, 2001); Master en Dirección e Internacionalización de la Empresa Familiar (EAE, UPC, Barcelona, 2003); Diplomado en Terapia Sistémica Familiar por el Hospital de Sant Pau (Barcelona, 2006). Certificate in Family Business Advising (Family Firm Institute, Boston, 2008). Autor de “Empresas Familiares: Herramientas para la Gestión del Amor y el Dinero”, coautor de manuales de empresa familiar para las Cámaras de Comercio de Barcelona y el País Vasco. En 2002 se incorpora a Laempresafamiliar.com. En 2005 asume la Dirección de Investigación de Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria. En 2008 ingresa como Consultor Senior de Empresas Familiares en Garrigues. En 2009 retoma la dirección de la empresa constructora de su familia. Actualmente es consultor, profesor y conferenciante en diversos países, colaborador de la línea de Investigación de Empresas Familiares de la Universidad del Zulia, miembro del Advisory Board de Family Business Wiki, miembro de la Junta Directiva del FFI y profesor de sus seminarios en español.

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