por Juan Sobejano

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por Juan Sobejano

Ya he hablado en varias ocasiones del lienzo de análisis de modelo de negocio en este blog, y siempre lo he hecho, de un modo u otro, enfocado desde una perspectiva global, desde el modelo de negocio en su conjunto. En este artículo quiero dar una perspectiva más particular, más segmentada, tratando de encontrar el valor que puede tener la herramienta para el análisis y creación de un proyecto, acción, campaña, producto o servicio.

Desde esta perspectiva las implicaciones para el Service Design creo que son claras. La utilidad que puede tener el lienzo para analizar un servicio concreto hace que se convierta en una herramienta de apoyo muy interesante para esta estrategia de creación de servicios. Pero vayamos a analizar la herramienta desde esta perspectiva.

Parece claro que cuando creamos un nuevo producto o servicio, cuando diseñamos una campaña de comunicación o de marketing, buscamos aportar un valor concreto a nuestro mercado, ya sea este una mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente, mejorar la comunicación con él u ofrecerle diversión e información en nuestra campaña de marketing. Desde este punto de vista la casilla de valor ha de responder estas preguntas, siempre desde una perspectiva segmentada y concreta al servicio o acción que estamos diseñando, no lo olvidemos.

En segundo lugar es necesario saber en qué afecta a nuestra manera de relacionarnos con el cliente, ya sea voluntariamente o por obligación. Por ejemplo, ¿el nuevo servicio implantado requiere que individualicemos y personalicemos nuestras relaciones con los clientes? ¿Lo requiere de todos o de sólo un segmento? ¿Cómo afecta esto a los demás clientes? Puede ser que el nuevo servicio tenga entre sus valores, es decir, impuesto voluntariamente, esa personalización, por lo que supuestamente esta será una de las bases y fundamentos del éxito del servicio o acción iniciados.

Lo mismo se puede decir de los canales de información, venta y distribución utilizados. ¿En qué afecta este nuevo servicio o acción a mis canales? ¿Se hace necesario utilizar otros nuevos o los habituales de una forma distinta? Como se ve estamos hablando de enfoques que pueden afectar a todo nuestro modelo de negocio, pero que estamos enfocando a un punto concreto de nuestra gestión como es la implementación de un producto, servicio, acción o campaña concreta. Será bueno después analizar cómo afecta esto a todo nuestro modelo de negocio.

Respecto al tema de los segmentos con los que trabajamos es fundamental saber en qué medida les puede afectar, si nos va a permitir llegar a otros nuevos o mejorar nuestra relación con los ya existentes. Siempre es interesante realizar análisis cruzados en los que al mismo tiempo que veamos qué beneficios ofrece a nuestros segmentos o a otros nuevos, veamos si puede perjudicar a otros, tanto con los que estemos trabajando como con los que pensamos trabajar en el futuro.

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Muy interesante es el análisis del apartado de fuentes de ingresos porque nos va a mostrar si este nuevo proyecto va a generar, o se tiene como objetivo que genere, una nueva fuente de ingresos o va a potenciar alguna ya existente. En ocasiones no tiene por qué ser un objetivo inmediato, sino que puede ser el resultado final de, por ejemplo, una mejora de los canales de distribución.

Si pasamos a la parte de gestión interna lo primero que hemos de ver es en qué afecta a nuestras actividades clave. ¿Requiere de nuevas que no teníamos antes o que teniéndolas no las podíamos calificar como claves? ¿Hace necesario que modifiquemos de algún modo alguna de nuestras ya definidas actividades clave?

Lo mismo respecto a los recursos. ¿En qué cambian? ¿Necesitamos nuevos recursos? Es interesante observar estos dos apartados porque se puede dar el caso que un proyecto determinado nos sirva de palanca para introducir nuevas capacidades en nuestra organización de modo que potencie nuestro enfoque y capacidad de innovación. Pueden ser la semilla de nuevas transformaciones de la organización. Podemos incluir dentro de este apartado también al de los partners clave.

En este caso, el de los partners, debemos preguntarnos si necesitamos colaboradores nuevos para desarrollar este nuevo proyecto, si nos valen con los que trabajamos habitualmente o si necesitamos pedirles a estos cambios en sus capacidades y en su relación con nuestra empresa.

Por último, el tema de los costes es fundamental. ¿En qué va a afectar a nuestra estructura de costes? ¿Los costes que va a generar son puntuales o permanentes? ¿Qué tipo de costes va a aumentar y en qué medida?

Como se ve, todo el análisis va enfocado a un proyecto concreto, ya sea este un nuevo producto, un nuevo servicio o una campaña de marketing o de comunicación, o incluso la implantación de la empresa en los medios sociales. A partir de aquí es necesario desarrollar el análisis dinámico y ver cómo va a ir afectando a cada uno de nuestros departamentos en base a lo analizado en primera instancia. Por ejemplo, la incorporación de nuevos recursos va a afectar evidentemente a nuestros costes, aunque hay que analizar de qué manera.

Se trata en definitiva de tener más recursos para conocer en qué medida va a afectar cualquier cambio a mi empresa y a la organización que la soporta.

Autor Juan Sobejano – http://www.juansobejano.com/2012/01/23/el-lienzo-de-analisis-de-modelo-de-negocio-como-herramienta-de-service-design/

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Las seis claves de los Equipos de Alto Rendimiento
enero 22, 2012 — vgallardo
Nuestras empresas han sido construidas bajo paradigmas en los que se primaba más el talento y la responsabilidad individual que la colectiva.  Pero lo cierto es que de forma acelerada en las empresas se habla cada vez más de colaboración como base del éxito, especialmente, en nuestros entornos de mercado complejos que requieren de la innovación.
La colaboración se considera ahora por todos como parte indisoluble de las organizaciones del futuro pues potencia la creatividad, la velocidad de los cambios, la consecución de resultados y, finalmente, la velocidad de nuestras organizaciones en un nuevo entorno donde la lentitud y no “remar al mismo ritmo” es lo más cercano que conocemos a la decadencia empresarial.
La evolución nos ha hecho un animal social y el ser humano está preparado para colaborar, pero no siempre en nuestras empresas nos han enseñado cómo crear Equipos y crear las condiciones para que estos se desarrollen que es la base de la colaboración.
Factores clave de los EAR
La nueva misión de cualquier empresa y de cualquier directivo es que sus colaboradores funcionen como un Equipo de Alto Rendimiento, que es como se llama a los equipos que se consideran excelentes. Se trata de crear equipos sinérgicos, equipos donde exista “generosidad”… Pero esto ¿cómo se consigue? Para ello hay seis factores que se consideran claves:
1.    Claridad y relevancia de las metas: Cada equipo debe conocer y compartir objetivos comunes y debe considerar que estos son importantes, debe existir un fuerte compromiso hacia su consecución.
2.    Reconocimiento y recompensa de los resultados:  En los equipos que funcionan excelentemente, aquéllos que ayudan a conseguir los resultados son reconocidos y recompensados, no solo de forma individual, sino especialmente como equipo.
3.    Selección de los integrantes del equipo, la diversidad: La selección de los componentes del equipo es la base del éxito y una de las claves es que entre sus componentes estén las competencias y conocimientos necesarios, pero diversos. La diversidad es la riqueza de un equipo.
4.    Estructura y normas: Las normas de funcionamiento deben estar claras y compartidas: los roles, la división de las tareas, los objetivos de cada uno de los miembros del equipo. Esto potenciará sinergias y evitará conflictos.
5.    Liderazgo en la dirección del equipo: La forma de dirigir el equipo se ha considerado como el elemento más importante. El estilo de liderazgo es la base del funcionamiento del equipo, debemos aprender como líderes e integrantes de estos equipos a tener estilos denominados integradores.
6.    Empowerment-Autonomía: Los equipos de alto rendimiento deben sentirse con capacidad para tomar sus propias decisiones (empowerment) y decidir parte de su forma de funcionamiento. Deben sentirse responsables de sus resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva, debe haber lo que se denomina líderes distribuidos.
Todos sabemos que los ideales, en numerosas ocasiones, se alejan de la realidad de nuestras empresas, y es frecuente que nuestros equipos puedan tener carencias demasiado importantes para ser considerados un Equipo de Alto Rendimiento o, simplemente, un Equipo. Lo más frecuente en nuestras empresas son grupos de personas que interactúan y a lo sumo a veces colaboran. Pero las empresas deberemos aprender a que la cooperación  suceda cada vez con más frecuencia , ya que si no perderemos la inteligencia colectiva cada vez más necesaria.
El futuro no está escrito, pero parece que los directivos que quieran promover la innovación, la creatividad y los resultados en sus empresas deberán dominar estas herramientas de gestión de equipos. Aquí te he ofrecido algunos de los ingredientes de la fórmula de los EAR, los más consensuados, llevarlos a término es nuestra misión y reto como responsables o integrantes de estos equipos.
Lo puedes encontrar también publicado en el Blog de Contunegocio

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