por Dr. Leonardo J. Glikin

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por Dr. Leonardo J. Glikin

Cuando se habla de protocolo inmediatemente pensamos en reglas de etiqueta para desenvolvernos en sociedad. Pero acá nos vamos a referir al protocolo como los acuerdos a que llegan las empresas de familia para poder llevar adelante la empresa.

El Protocolo forma parte de la agenda de muchas empresas, especialmente de familia, que deciden encararlo para organizarse en función del futuro. ¿Cuál es su verdadero valor, para la empresa y la familia?

Hace pocos años, hablar de un protocolo empresario-familiar era internarse en el campo de lo desconocido. No existía, prácticamente, ningún texto argentino, en las áreas del Derecho o las Ciencias Económicas, que aludiera al Protocolo. Para saber algo de él, había que buscar referencias en Internet y en la literatura especializada en habla inglesa, lo que se tornaba más difícil dado que la traducción no era textual, sino conceptual: lo que en estos lares se llama “Protocolo”, en Estados Unidos se conoce más frecuentemente por “Family Constitution”, o sea, Constitución Familiar.

A partir de charlas, seminarios, artículos académicos y de difusión, y esporádicas menciones periodísticas, el Protocolo fue convirtiéndose en un instrumento prestigioso, de cuya existencia ya saben muchos empresarios, y sus respectivos asesores. Sin embargo, aunque hayan escuchado o leído algo acerca del Protocolo, no todos saben cuál es su verdadero valor.

¿Qué es, exactamente, un PROTOCOLO?

El Protocolo es un conjunto de acuerdos a los que arriban los actuales titulares de una empresa (sea una empresa de familia, o una empresa de socios no familiares con vocación de trascendencia), y los integrantes de sus respectivas familias, a fin de establecer algunas de las siguientes cuestiones:

» Pautas para el ingreso, permanencia en la empresa y egreso, de los miembros de la familia.
Esto implica definir la edad mínima (y máxima) para el ingreso de familiares; si existe, o no, igualdad en los criterios para el ingreso de integrantes de la familia y no familiares; cuál es el plan de carrera exigible; quién y cómo evalúa el desempeño de los familiares; si los familiares deben “empezar de abajo” o, por el contrario, sólo pueden entrar en la empresa en puestos calificados; si habrá alguna restricción para el reingreso de los familiares que hayan interrumpido su participación en la empresa por razones que los demás integrantes no consideren justificadas; el derecho de los parientes políticos a ingresar en la empresa o, por el contrario, la decisión de que ellos no se desempeñarán en la empresa.

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» Mecanismos para la participación de los familiares en la toma de decisiones.
En muchos casos, la decisión de que los familiares sean los sucesores en la empresa obliga a prepararlos. Esa preparación no puede ser sólo teórica, sino que debe venir acompañada con la posibilidad de ser testigo y practicar en los procesos de decisión. Por esa razón, se organizan estamentos, como por ejemplo, una Mesa de Dirección, para dar lugar a la participación de familiares, y guiarlos durante un tiempo determinado, a fin de que se formen en las funciones de dirección que deberán ejercer en el futuro.

» Requisitos para integrar la Dirección de la Empresa.
Al establecerse cuáles son los requisitos de formación, antigüedad, compromiso, edad, experiencia, para integrarse a la dirección, se satisfacen varios objetivos al mismo tiempo. Por una parte, se establecen normas igualitarias que permitirán que todos gocen de las mismas posibilidades. Por otra parte, se reflexiona acerca de cuál es la Dirección deseable para la empresa en el futuro, lo que, a su vez, constituye un hito para empezar a mejorar la dirección presente.

» Criterios de retribuciones.
Es necesario definir la política de retribución en la empresa familiar. ¿Los miembros de la familia deben ganar lo mismo que los no familiares que se desempeñan en un puesto similar? ¿O se les debe pagar más, como una forma de hacerles saber que los actuales titulares los tienen especialmente en cuenta?
¿O deben ganar en función de sus necesidades económicas?
¿O deben ganar menos de lo que ganaría un ajeno a la familia, porque se espera de ellos que demuestren su compromiso y su sacrificio, de la misma forma que se sacrificaron las generaciones anteriores?

» Pautas para el traspaso del poder en la empresa.
Esto significa definir qué se espera de los integrantes de la familia, a nivel de rendimiento, compromiso y conocimiento, para poder considerar que están en condiciones de recibir el poder, lo que, en muchos casos, también significa que quien o quienes lo ejercen actualmente, habrán de resignarlo.

Muchas veces, este proceso es paulatino, y se puede cumplir sobre la base de establecer el modo en que la antigua dirección va a seguir ligada a la empresa: qué informes es necesario presentarles, con qué frecuencia, y cuáles son los ámbitos de intercambio de información y de toma de decisiones, que abarca a la generación saliente y a la generación entrante.
También es posible definir en el Protocolo quiénes se harán cargo de la empresa, en caso de que los integrantes de la familia no estén en condiciones de hacerlo.

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» Establecimiento de un ámbito de participación familiar.
No todos los miembros de la familia trabajan actualmente en la empresa, o forman parte de su dirección, y es posible que muchos de ellos no se lo planteen como una alternativa a futuro.

Sin embargo, en una empresa de familia o de socios no familiares con vocación de permanencia en el tiempo, tarde o temprano los integrantes de la familia van a tener un interés propio (aunque más no sea como accionistas) en el desarrollo de la empresa, en su consolidación y en su éxito.

Por eso, resulta conveniente establecer, desde una etapa incipiente de la organización, un mecanismo para poder escuchar a todos los integrantes de la familia. Ese mecanismo se llama, habitualmente, Consejo de Familia, pero también se lo conoce como Junta de Familia o Comité Familiar. En infinidad de situaciones, el Consejo de Familia permite plantear problemáticas que, de lo contrario, quedarían postergadas, por no existir un ámbito en el cual tratarlas.

» Mecanismos para la prevención y resolución de conflictos.
En toda empresa Pyme, un conflicto entre sus integrantes puede ser devastador para la propia empresa. Simplemente, pensar en que las personas más importantes se embanderen con una de las partes en conflicto (y, consecuentemente, que desconozcan el poder o la autoridad de las otras partes), que se formen camarillas en la empresa, que uno de los socios amenace con ventilar cuestiones privadas de los otros socios, o cuestiones reservadas de la empresa, son hipótesis de una gravedad tal, que resulta necesario y conveniente evitar su ocurrencia, a través de fijar mecanismos para prevenir y para resolver conflictos de manera alternativa.

Así, mediante el Protocolo Empresario-Familiar, es posible acordar mecanismos alternativos, que permitan una solución ágil y rápida, evitando, en consecuencia, los costos y los tiempos de la Justicia tradicional.

» Pautas para el retiro de dividendos, la reinversión, retribución al Directorio.
En el Protocolo se deja establecido un criterio respecto de la reinversión de utilidades, lo que permite evitar que se desaten conflictos entre quienes quieren un mayor reparto (incluso, a veces, dañando la sustentabilidad de la empresa) y quienes prefieren privarse del reparto con tal de hacer la empresa más sólida y más grande (afectando, en muchos casos, las expectativas de los socios, que desearían obtener mayores ganancias). Al establecerse, también, la pauta general de retribución al Directorio, se fija una filosofía de funcionamiento, que permite contar con reglas claras.

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Autor Dr. Leonardo J. Glikin – http://www.mujeresdeempresa.com/management/120101-el-protocolo-en-la-empresa-de-familia.asp

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