Por Joan Amat

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Por Joan Amat

Los líderes de empresas familiares exitosas se caracterizan por un proceso perseverante de construcción lenta de un proyecto empresarial muy sólido y resistente que se renueva con cada cambio en el liderazgo.

La mayoría de familias han reservado hasta ahora el cargo de presidente de la empresa a un miembro de la familia. Sin embargo, en los últimos años se ha ido aceptando la idea de contar con un consejero delegado no familiar. La ventaja de incorporar a un externo es que profesionaliza más fácilmente las relaciones familia-empresa, se pueden afrontar más fácilmente los cambios y, especialmente, simplifica la decisión de cesar a un directivo con el que se ha perdido la confianza y se reducen las tensiones familiares. No obstante, una investigación realizada en USA entre las principales empresas que cotizan en bolsa mostraba que las empresas familiares dirigidas por un miembro de la familia son más rentables que las dirigidas por profesionales no familiares.

Las empresas familiares dirigidas por un miembro de la familia son más rentables que las dirigidas por profesionales no familiares.

En un período en el que las empresas más destacadas prefieren líderes brillantes, sorprende que muchos de los líderes de las empresas más excelentes sean prácticamente desconocidos y surgidos de dentro de la propia organización. De hecho, la incorporación a una empresa de líderes prestigiosos que se fichan de otra empresa, del exterior, está negativamente correlacionada con una transformación exitosa en una empresa excelente. Los líderes más brillantes están concentrados en su
propia reputación y muy poco en la preparación de sus sucesores y tienen dificultad para trabajar en equipo. Todo lo contrario que las personas de la cantera.

En toda empresa familiar es indispensable la incorporación de directivos no familiares, especialmente cuando alcanza una dimensión superior, cuando hay una diferencia muy grande de edad entre los líderes familiares y la siguiente generación, o cuando no hay hijos motivados en incorporarse a la empresa familiar. Sin embargo, un estudio reciente realizado por el autor de este artículo reflejaba el alto índice de fracasos, superior al 70 %, en la incorporación de profesionales no familiares del exterior, especialmente para asumir la dirección general. Si no tenían una experiencia de haber trabajado en una empresa familiar y la empresa familiar en la que se incorporaba aún tenía los aspectos familiares y empresariales superpuestos. Por el contrario, el índice bajaba al 10 % cuando el elegido era un profesional no familiar que llevaba años en la empresa.

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Un estudio reciente realizado por el autor de este artículo reflejaba el alto índice de fracasos, superior al 70 %, en la incorporación de profesionales no familiares del exterior El caso de excelentes consejeros delegados no familiares como fueron Salvador Gabarró, Lorenzo Mulet, Rafael Foguet o Javier Cano, de los grupos familiares Roca Radiadores, Barceló Hoteles,
Laboratorios Ferrer y Puig, Beauty & Fashion, respectivamente, ilustran la importancia de los profesionales externos cuando acaban sintiendo la empresa igual o incluso más que la propia familia.

Para ello, la familia ha tenido un rol muy importante en hacer partícipe de sus proyectos a la dirección no familiar, facilitar su desarrollo profesional en la empresa, responder a su lealtad con generosidad y respeto. De estos cuatro casos, dos de ellos han hecho la transición incorporando a dos consejeros delegados familiares (Marc Puig y Simeón Pedro Barceló) y otros dos han incorporado a dos externos y en los cuatro casos con notable éxito.

La experiencia muestra las características que deben tener los líderes de una empresa familiar, sean familiares o no: eficacia, lealtad a la empresa y compromiso con ella, respeto a la familia, ilusión, iniciativa, trabajo y servicio, honestidad y veracidad. Sin embargo, cuando el consejero delegado es un directivo no familiar se espera de él especialmente que: no cuestione los aspectos negativos o heterodoxos de la empresa sino que valore y aprecie sus aspectos positivos, respete la privacidad y
confidencialidad de las conversaciones con familiares, apoye la formación e información para los miembros de la familia, y mantenga su neutralidad,

Los líderes de empresas familiares exitosas, ya sean familiares o no, se caracterizan por un proceso perseverante de construcción lenta de un proyecto empresarial muy sólido y resistente que se renueva con cada cambio en el liderazgo. En lugar de obsesionarse en el crecimiento, de abarcarlo todo y de ser los mejores en todo, tienen la habilidad para analizar metódica y disciplinadamente en qué pueden ser mejores, qué les apasiona hacer, y en lo que deben dejar de hacer para ser mejores.

Los líderes dan mucha importancia a la preparación de sus sucesores y al trabajo en equipo. Su perfil personal lo favorece. Tienen una gran ambición profesional no por ganar dinero o conseguir prestigio sino por desarrollar un proyecto estimulante, construir una empresa que tenga una impronta relevante. Para ello combinan la audacia para realizar su misión; la resistencia y perseverancia, que surgen de la combinación entre su energía intrínseca, objetivos claros, carácter resuelto y las experiencias previas de éxito; y, en tercer lugar, su capacidad de inspirar a otros. Esto lo alcanzan ilusionando a su equipo, promoviendo metas audaces y creando la conciencia de que es posible alcanzar cualquier meta. Y siguen una serie de hábitos muy efectivos: tienen la capacidad para pensar de forma disciplinada con un análisis continuo de la situación real que viven, por dura que sea. Están muy decididos a hacer lo que haga falta para lograr los mejores resultados a largo plazo, realizan una frecuente autocrítica consigo mismos y con la organización y asumen su responsabilidad, sin culpar a otros, a la mala suerte o a factores externos de sus problemas.

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Autor Joan Amat

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