Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
Publicaciones del día
- Calidad de Vida ¿Estás dispuesto a enfrentarte a ti mismo, a tus verdades y a tus miedos?
- Control de Gestion Rentabilidad y productividad para la efectividad de empresa
- Liderazgo Cómo desarrollar los 11 poderes del líder.
- Frases Leonardo Da Vinci
- Calidad de Vida El secreto para alcanzar tus metas
- El problema de la Delegación Aprende a delegar: Qué puedes dejar en otras manos y qué no.
Home » Management » Cómo administrar inicialmente a un equipo heredado y como el gerente debe mostrarse
Si bien la situación ideal para gerenciar un equipo es que los integrantes del mismo sean elegidos por el gerente, esta situación no suele ocurrir en la mayoría de los casos, es decir que los gerentes deben saber que sus equipos serán inicialmente y generalmente “heredados”.
Muchas veces no sólo son heredados sino que también sus integrantes suelen ser sus anteriores compañeros, situación esta que merece especial atención para que no haya confusión de roles.
Pero también existe la posibilidad de incorporar personal seleccionado por el gerente, con lo cual es muy probable que en la composición final de los equipos coexistan:
- Personal heredado.
- Personal seleccionado.
Personal Heredado
Con este personal lo primero que se debe hacer es tomar conocimiento de cada uno de ellos, sus características, su historia, sus ambiciones, etc.
Este proceso lleva tiempo, pero es muy necesario hacerlo inicialmente, dado que el personal estará ansioso por conocer al nuevo gerente y hacerse conocer y además desea saber los nuevos lineamientos, pautas de trabajo y si habrá cambios profundos en la estructura.
El nuevo gerente también estará ansioso dado que está frente a un nuevo desafío, por el cual sus Jefes estarán a la espera de cómo y cuándo alcanzará los resultados esperados.
Un error que no se debe cometer en este proceso, es dedicarle inicialmente mucho esfuerzo a alcanzar los primeros resultados, intentado mostrarse ante sus jefes como el gerente que han elegido correctamente, descuidando el paso inicial que es conocer al equipo.
Deberá tener en cuenta que los resultados los alcanzará con el equipo y no solo y que si no conoce a su nuevo equipo difícilmente pueda integrarse a él y por ende le será difícil liderarlos para alcanzar los objetivos. Si esto sucediera así, sería su primer gran error y comenzaría a dar señales equivocadas al equipo, tales como:
- Aquí lo único importante son los resultados.
- El factor relevante para alcanzar los resultados soy yo, ustedes sólo colaborarán en lo que yo les indique dado que tienen un papel secundario.
Para que esto no suceda el nuevo gerente deberá negociar con sus jefes un periodo breve en donde le dedicará tiempo prioritariamente a conocer a su equipo y en base a ese conocimiento del equipo, definir la estrategia con lo cual encarará alcanzar los objetivos. Es decir que en los primeros tiempos no se abocará exclusivamente a alcanzar los resultados sino a conocer a su equipo.
Puede suceder que el nuevo gerente haya sido nombrado por un problema de causa mayor y se le haya solicitado “apagar el incendio”, en cuyo caso deberá reunir al equipo e informarles que dada la situación de intensa gravedad que deben enfrentar, alterará el orden de los pasos a dar y que se abocarán, como puedan, a apagar el incendio y luego con más tiempo el gerente dará el primer paso, que es el referido a adquirir el conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, que dada las circunstancias debió alterar la secuencia.
Deberá resaltar que este no es su estilo y que sólo lo hace por imperio de las circunstancias. De esta forma el mensaje será claro y el equipo entenderá la situación y lo más importante lo valorará dado que el gerente inició un proceso de diálogo y trasparencia.
Recomiendo adicionalmente, que para este caso particular, si bien están en medio de un incendio, dedique algún tiempo extra para iniciar el proceso de conocimiento del personal, pidiendo esfuerzos especiales al equipo, que seguramente lo hará con gusto y le servirá al gerente para ver cómo responden los integrantes del equipo a este pedido inicial de esfuerzo adicional.
El proceso de conocimiento del equipo se debe iniciar con aquel que pudo ser nombrado gerente y la decisión final no recayó en él sino en el nuevo gerente.
Esta situación es sumamente delicada dado que enfrentará dos competidores en donde uno ha prevalecido sobre el otro. Aquí comienzan las exigencias de habilidades interpersonales que todo gerente debe tener, dado que debe recuperar a “un herido de guerra” para que no se le transforme en un futuro obstáculo.
En este caso la charla debe ser sincera donde el gerente debe escuchar más que hablar y el mensaje final a dar es el de una vez finalizado el proceso de conocimiento de todo el equipo y definida la nueva estrategia para alcanzar los resultados, volverán a hablar sobre el plan de carrera de este empleado y le solicitará que, hasta tanto, necesita contar con su máxima colaboración.
Este integrante del equipo deberá ser observado detenidamente para ver cómo sobrelleva los efectos de no haber sido seleccionado como nuevo gerente, es decir si ha hecho el “duelo” o todavía se resiste y se puede constituir en un obstáculo.
En base a este caso especial, me quiero detener para destacar las habilidades especiales que se le exige a un gerente, cómo es el de la relaciones personales con el equipo, en donde deberá enfrentar y resolver situaciones conflictivas de todo tipo, en donde deberá demostrar tener capacidades especiales en el terreno del manejo de personas, es decir en el campo de la psicología.
Es aquí donde se reafirman los conceptos de la introducción, en donde nos debemos seguir preguntando, si el profesional formado con conocimientos técnicos específicos, también fue formado para contar con estas otras habilidades de manejo de personas.
La respuesta inicial a esta duda es que no ha sido formado y lo deberá aprender mientras ejerce su función de gerente, y aquí reitero la expresión de la introducción: (Los chinos dicen: “los hijos le enseñan a los padres a ser padres” aquí podríamos adecuar esa expresión diciendo: “las gerencias enseñan a los gerentes a ser gerentes”).
Volviendo el tema principal del conocimiento del personal heredado, las reuniones deberán ser individuales en donde se escucha más de lo que se habla, si bien el gerente también deberá pasar información sobre él, dado que esto debe ser un proceso de conocimiento mutuo.
Tener en cuenta que lo que no comente el gerente sobre su personalidad, estilo e historia, la secretaria o el “pasillo” se encargarán de mal informarlo al resto, por lo tanto es mejor pasar información adecuada para lograr dos objetivos:
- Informar adecuadamente.
- Dar una imagen de trasparencia.
Las reuniones individuales de conocimiento del equipo deberán ser lo más informales posibles y deberán abarcar varios aspectos, a continuación se presenta un cuestionario parcial de temas que no pueden faltar en estas reuniones:
- Cuál es tu experiencia y tu trayectoria laboral.
- Cómo te sentiste con el cambio de gerente.
- Cómo era tu relación con el gerente anterior.
- Cómo te sentís en la organización.
- Qué no te gusta de tu trabajo.
- En qué posición te sentirías cómodo.
- Si vos fueras el gerente, que me recomendarías hacer inicialmente.
- Cómo mejorarías tu trabajo.
- Cuáles son los problemas más serios que encontraré y cuál es tu recomendación.
- Cuáles son tus fortalezas y tus debilidades.
- Cuáles son tus planes de carrera.
- Cómo te sentís con tu remuneración.
- Cómo está formada tu familia.
- Qué haces en los tiempos libres.
- Cómo te sentiste en esta reunión.
Esta batería de preguntas que obviamente es una lista incompleta, dará al gerente, en base al análisis de las respuestas, una primera aproximación sobre las características del equipo.
Existen algunas preguntas del cuestionario anterior, donde se invita a dar opiniones y recomendaciones, lo que puede ser el inicio de un nuevo estilo gerencial, tal vez no experimentado antes por el equipo, que recomiendo enfáticamente, a través del cual se intenta que el equipo participe como protagonista y no como actor de reparto. Este tema será más intensamente desarrollado cuando abordemos el tema de la motivación, pero desde la selección podemos iniciar este proceso de participación.
Fuente http://www.pymeyemprendedores.com/2012/03/como-administrar-inicialmente-un-equipo.htmlSi te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.
Además, puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Muchas gracias por acompañarnos.
Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestro Blog Grandes Pymes http://jcvalda.wordpress.com
