por Antonio López-Triviño

La sucesión, esto es, el proceso que finaliza con la transmisión del poder de decisión y la propiedad a la siguiente generación, es uno de los aspectos más críticos de la Empresa Familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia empresaria.

El proceso sucesorio tiene sus propios conflictos: resistencia del fundador a retirarse; ausencia de un plan de jubilación para el mismo; la formación del sucesor, la lucha por el poder entre los sucesores, distribución de la propiedad de la empresa, etc., pero el factor más importante para asegurar la continuidad de una empresa familiar es Planificar con antelación.

Sin esa planificación, se retrasa la organización y la estrategia de la empresa y los hijos se acomodan y no se hacen responsables. (¿Hay alguien que piense que el Príncipe Carlos de Inglaterra va a reinar alguna vez? Algo parecido ocurre a veces en la empresa familiar). Además, hay que considerar la sucesión como una oportunidad de futuro y no como una obligación para los hijos.

Lo fundamental es preparar la sucesión, lo que supone: formar uno o varios candidatos a sucesor; los órganos de gobierno deben estar constituidos por las personas más competentes para la siguiente etapa de la empresa; transmitir la cultura y valores de la empresa a los sucesores y establecer las normas que regulen las relaciones entre socios, propietarios, directivos, personal de la empresa y miembros de la familia, plasmadas en el Protocolo Familiar.

La preparación del sucesor se debe desarrollar a través de tres etapas:

La Preparación remota: es la que se realiza antes de cumplir los 18 años o al ingresar en la Universidad. El sucesor debe realizar algún tipo de trabajo en prácticas en la empresa familiar ya que “sólo se puede amar aquello que se conoce”.

La Preparación próxima: es la que se realiza desde el ingreso en la Universidad o tras la mayoría de edad hasta el momento de incorporación a la Empresa Familiar (hay que mirar “fuera de la empresa”, conocer a los competidores) y la Preparación “in situ” o inmediata: Incrementar pronto y de manera progresiva sus niveles de autonomía, trabajando con el apoyo y consejo de personas de mayor edad y experiencia profesional que le orienten.

Qué le recomendamos al Sucesor: debe querer incorporarse a la Empresa Familiar y estar comprometido con la empresa; obtener experiencia laboral fuera de la empresa; que participe en un programa de entrenamiento que abarque todos los aspectos de la compañía una vez ingrese en la Empresa Familiar; que sepa ganarse el respeto de los empleados a través de su conducta y dedicación y renuncie a los privilegios (huir de “ser hijo de”) que converse con el fundador acerca de sus preocupaciones sobre la transición y lo ayude a preparar el plan de la sucesión y, por último debe estar dispuesto a asumir el proceso de transferencia de propiedad, poder y funciones que entraña la sucesión. En todo caso, el fundador debe prever la sucesión en la empresa familiar con una antelación mínima de cinco a diez años.

Autor Antonio López-Triviño / Abogado, Oficial De Notaría Y Colaborador De La Cátedra De Empresa Familiar De La UCA

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