por César Brenes Quirós

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por César Brenes Quirós

Ford, Grupo Bimbo, Cemex y Cadbury son solo algunos ejemplos de grandes empresas familiares a nivel mundial que han superado no solo las barreras propias del mercado, sino las que ha interpuesto su propia convivencia como parientes.

En Costa Rica, según cifras de la Cámara Costarricense de Empresas Familiares, el 65% de la riqueza del país la generan estos negocios.

Sin embargo, el 70% cierra sus puertas en la segunda sucesión y el 85% no sobrevive a la tercera generación.

Enrique Taracena, profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade Business School) y consultor en temas de empresas familiares, visitó el país el martes pasado y otorgó una entrevista a EF para discutir el porqué de la situación.

Taracena llegó al país en ocasión de la inauguración del II Programa de Alta Gerencia que el instituto costarricense ESDE Business School estará impartiendo, en conjunto con el Ipade, a partir del 16 de abril.

¿Por qué la mayoría de empresas familiares falla después de varias generaciones?

Cuando se tienen miembros de la familia –no estamos hablando de primera o segunda generación, sino de tercera– ya no es tan fácil el acuerdo y es más difícil integrar criterios para crear un grupo de control que se haga cargo de la empresa.

“En la tercera generación hay perfiles distintos, intereses variados y situaciones económicas muy diferentes.

“Por eso, es necesario incorporar mecanismos de acuerdo, discusión e información que permita que los miembros sigan sumando como familia y como empresa”.

¿Qué mecanismos se pueden utilizar para superar estos obstáculos?

Dentro de la familia, es necesario que el fundador prepare a sus hijos para que sean buenos dueños de la empresa. Un mal dueño solo se preocupa por obtener dividendos y mantener su estilo de vida, no por tener un buen equipo alrededor y reinvertir.

“En el negocio, lo primero que hay que hacer es dejar de ser indispensable. Eso significa armar un grupo de personas competentes, bien pagadas y con un buen futuro profesional dentro de la empresa, sean familiares o no.

“Además, todos los criterios para tomar decisiones deben ser orientados empresarialmente no familiarmente. Nada de lo que pase en la empresa debería tener orientación familiar”.

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¿Qué otras prácticas son sanas?

Yo recomiendo establecer reglas legales y extralegales. Las primeras son estatutos, pactos de socios y fideicomisos para establecer quién y por qué se hará cargo de cada área del negocio.

“Las extralegales son prácticas de uso común, por razones de tradición que suelen ser muy importantes”.

¿En qué consisten los protocolos de sucesión? ¿Por qué son importantes?

Siempre es bueno tenerlos, pues son pactos de socios.

“Hay documentos que establecen las reglas de relación entre miembros de la familia y la empresa. Por ejemplo, no firmar contratos con proveedores que son parte del núcleo familiar, debido a que eso podría perjudicar la capacidad negociadora de la compañía”.

En Costa Rica, solo el 10% de las empresas familiares cuenta con planes de sucesión. ¿Por qué se podría estar dando esta situación?

Creo que es un descuido importante de las cabezas de las empresas. Independiente de su condición, toda empresa debería tener un plan de sucesión para sustituir al director general.

“El que esto no esté previsto tiene que ver con la falta de profesionalidad del propio dueño. Una de sus responsabilidades es planificar su salida de la empresa. ¿Cómo? Creando un equipo sólido para que haya candidatos en casos de emergencia”.

¿A partir de cuándo se debe empezar a planificar la salida del dueño?

Lo conveniente es empezar el plan a los 45 años de edad porque encontrar al sucesor, trabajar con él y prepararlo puede tomar entre cinco y siete años.

“No es bueno hacer depender el destino de la empresa del propio destino”.

¿Cuáles son los síntomas que indican que una empresa debe “desfamiliarizarse”?

Una de las primeras señales se da cuando las personas no son capaces de subordinar su relación familiar a su relación empresarial. Es decir, si no pueden ponerse de acuerdo y colaborar.

“Otro de los grandes problemas tiene que ver con los hijos irresponsables que no llegan a trabajar y afectan la dinámica de la empresa.

“Cuando se aplican criterios familiares es muy fácil cometer injusticias con respecto a otros empleados y poner a miembros de la familia en los mismos puestos pero con más paga. Esto puede provocar fuga de talento”.

¿Qué tan importante es contar con una junta directiva desde la fundación de la empresa? En nuestro país, casi el 30% la tiene inactiva.

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La junta directiva puede ser bien aprovechada por un empresario para ser exigido y evaluado por los miembros de esta.

“Siempre es bueno reportar resultados y presupuestos a alguien aunque usted sea el dueño. Si las personas de la junta son serias, entienden el negocio y no están solo para aplaudirle al dueño sino para ayudarlo, la empresa podrá mejorar”.

¿Es recomendable que existan personas no relacionadas con la familia dentro de la junta?

Sí. Es bueno contar con criterios externos y puntos de vista diferentes en términos profesionales. Yo recomiendo que del 30% al 50% de los miembros sean externos”.

Autor César Brenes Quirós

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