La teoría económica nos enseña que, para obtener la mayor ganancia posible, debemos contratar factores productivos de la manera menos costosa, es decir actuar eficientemente (Frank, 2005). Muy posiblemente y como consecuencia de esta importante conclusión, los empresarios y ejecutivos de empresas formados en este paradigma suelen dedicarse tanto a la reducción  de gastos.

Por supuesto que esto no tiene en absoluto nada de malo, siempre que no se pierdan oportunidades de incrementar los ingresos a través de innovaciones, radicales o incrementales, que permitan prolongar el ciclo de vida de los productos o desarrollar nuevos negocios. Es decir, siempre que no se caiga en lo que denomino miopía de costos.

En medicina, la miopía es una patología del ojo que hace que una persona que la padezca tenga dificultades para enfocar bien los objetos lejanos. Cuando existe miopía de costos en una empresa, la Alta Dirección dedica más tiempo del necesario a reducir los gastos y menos a explorar nuevas oportunidades o interpretar adecuadamente el mercado.

A modo de ejemplo, la drástica reducción de gastos de personal e inversiones de capital de Japan Airlines no salvó a este gigante asiático. La empresa se focalizó en una estrategia de reducción de costos combinada con una equivocada política de aumento de precios que desplomó el valor de sus acciones y precipitó su quiebra.  Paradójicamente y en forma contemporánea  aparecieron en diversos países modelos de negocios aéreos más eficientes, basados no solamente en estructuras de costos menores sino principalmente en el uso de sistemas de precios más flexibles.

La miopía de costos suelen padecerla aquellos empresarios que no se sienten demasiado cómodos en el terreno incierto de las cosas nuevas, y prefieren mantenerse dentro de una zona mental de confort, atendiendo el campo cierto de lo conocido.

En 1994, BMW adquirió la automotriz británica Rover para lograr economías de escala y ampliar la variedad de sus productos. Lejos de alcanzar sus objetivos, y tras sufrir cuantiosas pérdidas, tuvo que desprenderse de una parte importante de sus activos en Rover. El afán por la reducción de costos de su presidente no le permitió ver que el mercado marchaba en otra dirección, ni que una libra apreciada les restaría competitividad. Bernd Pischetsrieder tuvo que renunciar en 1999.

Cuando son estimuladas por cambios en sus entornos, o el planteo mismo de problemas, las personas suelen conducirse con economía de esfuerzos, ensayando explicaciones a partir de conceptos conocidos, hasta alcanzar una respuesta que parece satisfactoria, en un proceso iterativo, que se detiene cuando se cree haber encontrado la solución “suficiente”, pero pocas veces óptima (Simons, 1947).

Para superar la miopía de costos, una organización puede seguir  dos caminos: cambiar la mentalidad de sus ejecutivos o reemplazarlos. Las empresas que han optado por la primera posibilidad, y han tenido éxito, han sido capaces de llevar a cabo un profundo (y crítico) análisis estratégico,  con fuerte foco en las necesidades de los clientes, al mismo tiempo que han dedicado suficientes energías a promover la creatividad en todos los niveles de la organización. Es decir, buscaron conocerse, identificaron la brecha con un ideal basado en los clientes y exploraron la mayor cantidad de posibilidades. Para transitar este camino, la primera decisión que debe tomarse es aceptar la necesidad de crear condiciones adecuadas para interpretar el conocimiento que se tiene y resolver la manera de integrarlo a la estrategia. Nonaka (2003) sugiere que se permitan diálogos en la organización de manera dialéctica, para lograr que emerjan distintos puntos de vista, basados en perfiles diversos.  De Bono (1995) propone liberarse de patrones preestablecidos con técnicas específicas como la provocación, la imaginación y el azar, para abordar los problemas desde ángulos diferentes.

Empresas como Nike logran recompensar a sus accionistas y liderar el mercado con una estrategia ofensiva comprometida con la innovación. Novartis, centrando su investigación en enfermedades raras y el desarrollo de vacunas, es una generadora constante de ideas que mantiene una posición privilegiada en la industria farmacéutica.

Aceptar que el conocimiento puede ser un recurso estratégico fundamental por su capacidad para promover la generación de nuevo conocimiento e innovación en diversas formas, y que el mismo reside en las personas que conforman la organización, es también un llamado a superar una mirada estrecha sobre los problemas y un remedio eficaz para la miopía de costos.

Autor Agustin Arieu– http://aarieu.blogspot.com.ar/2011/07/miopia-de-costos.html

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