por Waldemar J. Ramírez 

Una “rutina defensiva” es toda acción llevada a cabo por un individuo o grupo para evitar situaciones que son potencialmente embarazosas y/o amenazantes.

Ejemplos de estas rutinas son las siguientes acciones:

– Evitar, evitar, y evitar… (“Eso no es mío…”)
– Actuar con mano dura y de forma pesada para desalentar la interacción
– Acomodar puntos de vista ajenos sin convicción, meramente para aparentar que “me llevo bien con otros”
– Suprimir dilemas forzosamente desalentado que se cuestionen las suposiciones detrás de nuestras acciones
– Abogar sutilmente a favor de nuestra posición, a la vez que cuidamos no “perturbar” los otros puntos de vista
– Convertir todo tema potencialmente embarazoso o amenazante en un “asunto indiscutible”, o sea, en algo que no se va a discutir (“vamos a dejar eso para otra ocasión; vamos a discutirlo fuera de la reunión…”)
– Pretender que los problemas no son tan grandes
– Desviar la culpa de lo que no se hace bien
– Cubrir los errores, y luego cubrir el encubrimiento
– Retirarse y distanciarse de problemas para artificialmente mantener la moral alta

¿Puede usted identificar algunas de estas rutinas ocurriendo dentro de su organización? La mayoría de estos patrones de pensamientos y comportamientos defensivos son tan dominantes que posiblemente se consideran la “norma operacional” en una organización típica. Pero estas prácticas conducen a un clima de conformismo, a un patrón de errores cada vez más serios, a lentitud en la toma de decisiones y ejecución inefectiva. En fin: crean una organización inmanejable, caracterizada por un equipo de individuos “diestros en la incompetencia”.

“Destrezas de Incompetencia”

La habilidad de “llevarse bien con los demás” es siempre una ventaja, ¿cierto, no? Pues bien, ¡NO necesariamente!. Evitando creativamente todo conflicto con sus compañeros de trabajo, algunos ejecutivos eventualmente provocan caos organizacional. La explicación para esto reside en el concepto de “destrezas de incompetencia”. Esto ocurre cuando el ejecutivo domina el uso de rutinas de comportamientos defensivos y evasivos (la “destreza”), produciendo resultados que no son los que en realidad deseaba obtener (la “incompetencia”).

Considere la siguiente situación – probablemente muy familiar en su esencia, aunque quizás usted la haya vivido en otro contexto: El presidente de una empresa de alto crecimiento reúne a su alto equipo ejecutivo – todos individuos brillantes y dedicados – para formular un nuevo plan estratégico. La empresa ha venido creciendo enormemente, pero el presidente teme que se avecinan serios problemas administrativos, lo que requiere se repiense la estrategia del negocio. Así pues, toma la decisión de reestructurar la organización.

Según él presidente ve las cosas, la compañía esta dividida entre aquellos inclinados a vender productos y servicios de aplicación general para las masas, y aquellos orientados a generar productos y servicios hechos a la medida para clientes profesionales. Cada grupo sospecha del otro. El presidente quisiera que el grupo, como un equipo común, decidiera qué tipo de compañía van a correr de frente al futuro.

Sus subordinados inmediatos concuerdan que necesitan desarrollar una visión y tomar una serie de decisiones estratégicas. Celebran varias reunionesmaratónicas con esepropósito. Aunque las reuniones se llevaron a cabo en un ambiente agradable, y nadie pareció querer hacerle la vida difícil a sus compañeros, el grupo no llegó a ningún acuerdo final.  “Compilamos unas listas muy valiosas de asuntos importantes – pero no pudimos llegar a decisiones finales”, comentó uno de los vice-presidentes. Otro añadió, “Es bastante desalentador ver que esto nos ocurre cada vez que nos reunimos.” Un tercer ejecutivo expresó con frustración “Si piensas que esto es desalentador, ¿cómo crees que se siente nuestra gente al vernos fallar repetidamente?”

Éste es un grupo de altos ejecutivos, que se respetan mutuamente, altamente comprometidos y que concuerdan que el desarrollo de una visión y estrategias es algo crítico. Sin embargo, cada vez que se reúnen, fallan en crear esa visión y las estrategias que necesitan y desean. ¿Qué está pasando aquí? ¿Son estos ejecutivos realmente tan incompetentes?… ¿O son víctimas de sus propias “rutinas defensivas”?

Eliminando las“Rutinas Defensivas”

Hay muchas formas de asesorar un equipo para que elimine sus rutinas defensivas. Consideremos los siguientes tres ejemplos:

1. Combinar  el “Patrocinio” y el “Cuestionamiento” para promover conversaciones productivas

Una actitud de “patrocinio” conlleva revelar de forma clara los puntos de vista de uno sobre algo. El “cuestionamiento”, por otro lado, conlleva descubrir el razonamiento de otros; no va dirigido a convencer a los demás sobre tu punto de vista, sino a descubrir cómo otros forman las conclusiones y creencias detrás de sus acciones. La combinación de ambas actitudes facilita la apertura entre los miembros de un equipo y promueve el aprendizaje grupal.

Imagine usted una reunión donde se escucha la siguiente:

–  “¡Esa es una idea estúpida!” (Patrocinio)…
–  “¿Tu buscas arruinar el acuerdo?” (Cuestionamiento)…

Ninguna de estas aseveraciones promueve la apertura necesaria para compartir o aprender. En todo caso aumentarán las actitudes defensivas de los involucrados en la conversación.

Considere ahora las siguientes aseveraciones:

– “Estoy comprometido a ésta idea (Patrocinio). Sin embargo, estoy abierto a explorar y comprender las dudas que puedas tener sobre esto. ¿Me podrías compartir tus inquietudes? (Cuestionamiento)”

Aquí se puede observar la combinación de “patrocinio” y “cuestionamiento”, y una invitación a aprender más sobre el asunto en cuestión.

2. Confrontar la Rutina Defensiva

Se puede también, de forma cortés pero con firmeza, confrontar la rutina defensiva preguntándole al ejecutivo en cuestión “¿Qué es lo que estás pensando pero no diciendo?”

3. “Quemazones Controladas”

Con la ayuda de un facilitador debidamente adiestrado, se pueden llevar a cabo instancias de “quemazones controladas”. Esto es, digamos,tomar media hora en la agenda de una reunión grupal para bregar deliberadamente con un asunto que –de otra forma– podría ser explosivo, manejándolo lenta y controladamente con un facilitador que lleve al grupo a ver los diferentes aspectos del asunto. El facilitador podría requerir ejemplos, verificando si otros percibieron esas situaciones de forma diferente, e investigando qué estaban pensando y sintiendo la gente al momento del evento y cómo lo ven ahora al hablar sobre el mismo. El equipo desarrolla un entendimiento compartido sobre los dilemas que cada persona experimenta y cómo se forman las marañas que hay típicamente que manejar. Los miembros del equipo comienzan a entenderse unos a otros mejor, e identifican qué podrían hacer diferente en el futuro – ¡sin tener que evadir el asunto!

Autor Waldemar J. Ramírez. El autor es coach PE, CC, profesor universitario, coach certificado y fundador de Integrant Consulting Associates, compañía dedicada a facilitar niveles superiores de rendimiento y ejecución en individuos y empresas. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com.

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/content/view/679453/Resolucion-de-Conflictos-eliminando-las-Rutinas-Defensivas.html

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