por Juan Carlos Reséndiz.
Una empresa familiar es aquella en la que la Dirección General, así como los puestos clave son ocupados por personas con lazos consanguíneos que se pueden considerar dueños parciales o totales de la empresa, en general muestran cierta problemática de sobrevivencia.
El 70% de las empresas de reciente creación no duran más de 3 años, 7 de cada 10 no sobreviven el primer cambio generacional. La esperanza de vida en una empresa familiar es de 25 años mientras que en una empresa con gestión institucional es de 50.
Es común encontrar en empresas familiares la presencia de intereses, momentos y necesidades familiares encontrados entre los principales propietarios. Con las consecuentes diferencias en expectativas sobre destino de los recursos y en el planteamiento de objetivos que se materializa en poca presencia de la estrategia y/o en diversas visiones encontradas de la misma.
En el sistema de gestión familiar, sus integrantes consideran a la empresa como una oportunidad para toda la familia y en muchas ocasiones los pagos se definen y se realizan en función de expectativas particulares de bienestar, mientras que en el sistema empresarial la contratación se realiza con base en méritos y el pago se realiza en función del desempeño. En empresas familiares, el liderazgo se basa en la sucesión, mientras que un esquema institucional busca al mejor líder. Es común encontrar retiros de dividendos no planeados y de alto monto en empresas familiares contra un enfoque de reinversión alineado a estrategias formales en sistemas institucionales.
Estas características de los sistemas familiares son consecuencia, principalmente, de una baja profesionalización/institucionalización en su sistema de gestión.
La evolución hacia un sistema institucional es una oportunidad para crear una importante plataforma de crecimiento sostenible en el largo plazo, lo cual implica una serie de retos, dentro de los que destacan los siguientes:
A nivel familia:
・Eliminar y/o reducir significativamente el autoritarismo en la gestión de la empresa y eliminar la negación automática a nuevas iniciativas -no se trata de aceptar cualquier cambio, sino de mantener apertura ante potenciales cambios en beneficio de la empresa, la cual, dicho sea de paso, vive en un entorno de constante cambio-.
・Eliminar la toma de decisiones basada en temas personales (como posibles conflictos no resueltos y/o por demostraciones de poder), olvidando el negocio.
・Planear y formalizar la sucesión con suficiente anticipación. Definir reglas que perduren en el tiempo y considerando elementos de objetividad.
A nivel propiedad:
・Establecer una estructura de gobierno de la empresa formal, con reglas claras (quién y hasta dónde); una estructura plural, transparente y enfocada al negocio.
・Considerar la inclusión de terceros (personas independientes que ayudan a romper vicios y barreras familiares).
・Definir acuerdos que promuevan el equilibrio en retribución y patrimonio; reglas claras en cuanto a manejo de dividendos, reinversión, porcentajes accionarios y participación de accionistas no familiares.
A nivel empresa:
・Definir y formalizar estrategia y esquemas de planeación. De corto y largo plazo, sobre bases realistas, como un proceso formal y clave (no solo de una vez), ligada a los procesos de la empresa, medible y con actividades de monitoreo regulares/formales.
・Estructurar una organización ligera y enfocada al logro de la estrategia. Indispensable estructura de monitoreo de costos.
・Enfoque comercial ligado totalmente a la estrategia, con un esquema de vigilancia de logros de ventas y gestión proactiva de costos.
・Apertura a nuevos mercados y regulaciones (exportación, ambiental).
・Esquemas de medición de la actuación claros y formales, con objetivos generales y puntuales, previamente definidos y ligados al logro de aspectos clave/estrategia.
Identificar requerimientos de financiamiento necesario para apalancar el crecimiento. Es importante hacerlo de forma realista y midiendo la capacidad de endeudamiento de la empresa, considerando las diversas fuentes que ofrece el mercado.
En el tema de financiamiento vale la pena considerar el programa de mercado de deuda emitido por la Secretaría de Economía, el cual ofrece financiamiento a una tasa realmente atractiva para proyectos de institucionalización a empresas interesadas en obtener financiamiento para expansión a través de Bolsa.
De acuerdo con datos del INEGI, el 90% de las empresas en México son familiares. La mayoría son micro, pequeñas y medianas, y generan el 52% del PIB, además del 78.5% de los empleos en México. La importancia de la empresa familiar para la economía del país es clara por lo que éstas deben contar con una estrategia específica para garantizar supervivencia y rentabilidad.
Autor Juan Carlos Reséndiz, Socio de Gobierno Corporativo de KPMG en México. www.delineandoestrategias.com
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