por Francisco Lehmann
En la gestión diaria, muchas veces se postergan decisiones para mañana. Este comportamiento, generalmente, proviene de un sentimiento de inseguridad que se enmascara invocando pretextos, en apariencia válidos. Se suele recurrir entonces a una serie de razones que ocultan el motivo de dicha actitud: el miedo a comprometerse, a tomar decisiones.
Algunos de esos subterfugios, que hacen posponer decisiones sin que exista ningún motivo racional, son los siguientes:
a) No querer decidir por tener la sensación de que falta información. Existe la tentación de refugiarse en una pretendida escasez de información de manera tal de poder posponer la decisión ante determinado problema. Es por ello que hay que analizar qué tan real esa escasez de información, o si hay alguna otra razón por la que no se está tomando la decisión. Recuerde que tomar una decisión siempre implica un riesgo. Tomarla o no, habiendo conseguido la información suficiente, es una cuestión de medición del riesgo que se está dispuesto a asumir. Posponer por demasiado tiempo una decisión, por lo general, acarrea nuevos problemas.
b) Falta de técnicas para racionalizar las decisiones. Resulta sorprendente el bajo nivel de entrenamiento que se ofrece a los gerentes para definir la causa raíz de los problemas. Muchas decisiones resultan erróneas porque no se ataca la situación que dio origen al problema. Que los ejecutivos adopten un sistema de análisis y toma de decisiones común y que sea utilizado en toda la organización, constituye una ventaja competitiva sin igual.
c) No ser consciente de la necesidad de que hay que decidir cada día. Cada decisión requiere un trabajo previo de información y de reflexión. Es evidente que no pueden tomarse decisiones a las disparadas, pero tampoco deben demorarse las decisiones en espera de un perfeccionismo estéril. Hay que ser consciente de que los problemas que no se resuelven acaban «marchitándose», y hay un momento en el que ya nada puede hacerse. Frente a esto, lo mejor es una táctica de ataque. Lograr una solución a la dificultad estudiando los indicios que surgen, adivinando los frentes de atención que se van a requerir.
d) Esperar a que se reúna el comité para decidir. En este caso es muy posible que se quiera traspasar la responsabilidad de la decisión a los miembros del comité. Se puede acudir al comité, pero nunca para presentar una duda. Recuerde que a los gerentes se les paga para que resuelvan situaciones que generen resultados. Desconfíe de aquellos que llevan sus problemas a las reuniones bajo la excusa de trabajar en equipo. Lo más lejos que se puede llegar es decir que frente a tal problema, se tiene tal decisión tomada y que antes de ejecutarla, se desea saber si alguien tiene algún aporte que la mejore.
e) Temor de equivocarse en la decisión. Preocuparse por tomar la mejor decisión es algo muy lógico y hasta sano. Ahora atemorizarse por ello, implica un sentimiento de desconfianza en sí mismo. Recuerde que constantemente hay que tomar decisiones, la vida en sí misma es una secuencia constante de decisiones a tomar. Y aunque estas no sean perfectas, serán las que se han tomado y que luego podrán ajustarse. Recuerde aquel dicho: «Arranque el carro Manolo que los melones se acomodan solos». No es bueno dejarse paralizar por la duda sistemática, por aquello de tomar la decisión perfecta. Piense que si el error se produce, siempre habrá una alternativa para ajustar la situación y corregir en todo, o en parte.
f) Querer asegurar el éxito de la decisión al ciento por ciento. Si por una parte resulta legítimo poner todos los sentidos en alerta para conseguir el objetivo perseguido, con la decisión que se tomará, no hay que olvidar que, por otra parte, una decisión se mide tanto por el porcentaje de acierto, como el tiempo en que esa decisión es tomada. Dos variables con las que hay que lidiar constantemente. El exceso de perfeccionismo, suele ser enemigo de lo bueno.
g) Falta de hábito y voluntad para decidir con rapidez y oportunidad. Situación emparentada con la anterior. Es que sin un ejercicio continuado de tomar decisiones equilibradas (no necesariamente serán las óptimas), no se adquiere el hábito y la agilidad necesarios para hacerlo en tiempo y forma.
h) Cambio constante de prioridades. Ante la simultaneidad de los problemas que se presentan y la necesidad de establecer un cierto orden para resolverlos, resulta de notable importancia lograr una adecuada clasificación de prioridades. En ocasiones, las circunstancias aconsejarán alguna variación en ese orden, pero esto será en escasas y justificadas situaciones. De no ser así, el sistema de prioridades sería un ejercicio inútil y hasta contraproducente.
i) Excesivo número de problemas y acciones simultáneas. Cuando hay una acumulación excepcional de dificultades, se requiere un esfuerzo mayor. Pocas veces, con un buen sistema de información y planificación, se producen situaciones impredecibles. El desafío permanente de la gerencia consiste en lograr que el negocio sea predecible. Si alguno de sus gerentes le responde que tiene permanentes dificultades para poder tomar buenas decisiones porque está afrontando muchas acciones simultáneas, ¡atención! Allí usted y su colaborador tienen un problema. Estos casos de acumulación de problemas y acciones simultáneas se dan cuando no se han sabido prever (lo cual es grave y responde a un problema de planificación) o cuando habiendo sido previstas por la planificación adecuada, no se resolvieron los recursos necesarios para atenderlas (grave situación también, porque es equivalente a decidir que hay que esperar sabiendo que la avalancha los tapará).
j) Falta de un sistema de control. Si una vez que se toma la decisión, el responsable de ella se despreocupa por el control de los resultados, nunca se estará en disposición de mejorar las actuaciones futuras. No es necesario un análisis exhaustivo de las consecuencias, pero sí un seguimiento del impacto de la decisión.
El hecho de que las decisiones puedan tener resultados diversos, es quizá una de las características que deben ser aceptadas por el management actual. Pero también recuerde que las decisiones que no se toman acaban por «amontonarse» impidiendo el curso normal de los negocios.
Fuente http://franciscolehmann.com/web/2012/04/revise-y-mejore-su-capacidad-de-decidir/
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