Por Astrid Moix 

Seguramente muchos de vosotros conocéis la experiencia de viajar con un grupo de amigos y sabéis lo difícil que puede ser organizar la ruta de cada día y ponerse de acuerdo en los sitios a visitar.

Cada uno tiene sus preferencias y consensuar un programa a gusto de todos puede ser bastante complicado, por lo que no es raro que al final uno acabe accediendo a las propuestas del que lleva la voz cantante, simplemente por no discutir y poder salir del hotel y empezar a ver algo. Pero todo sea por preservar la armonía del grupo y no dar la nota, aunque el resultado final nos resulte claramente insatisfactorio.

El caso extremo de esta situación es el que a modo de anécdota se describe en la llamada Paradoja de Abilene.

La historia comienza con una familia tejana sentada en el porche de su casa, en una calurosa tarde de verano. Alguien sugiere un viaje a Abilene, una ciudad que está relativamente lejos. Aunque nadie quiere ir, todos piensan que los otros sí quieren y por lo tanto acceden. El viaje resulta agotador y polvoriento y una vez allí no hay nada interesante que hacer, así que la familia decide volver. De regreso, todos descubren con asombro que en realidad a nadie le apetecía el viaje.

 También en las organizaciones se da muchas veces la situación descrita en relación con el funcionamiento y la toma de decisiones en los equipos directivos. Existe un trabajo clásico de Irving Janis en Estados Unidos que analizó acuerdos de grupos políticos de élite y su impacto en algunas debacles americanas históricas, como la invasión de la Bahía de Cochinos o el ataque bélico a Pearl Harbor.

Janis comprobó que en esos y en otros casos parecidos, se había impuesto lo que denominó el pensamiento de grupo o búsqueda de la conformidad y el consenso prematuro en la toma de decisiones. El pensamiento del grupo presiona a sus miembros y estos acaban actuando de forma opuesta a sus intereses individuales, de manera que el grupo continua conscientemente con su desacierto, dado que nadie está dispuesto a dar el primer paso y expresar su objeción.

El pensamiento de grupo es gregario y genera decisiones mediocres. Por el contrario, el conflicto organizado facilita el intercambio de información y permite acceder a una gama más completa y variada de alternativas y soluciones. Adicionalmente, si resulta que el grupo es diverso en su composición, el efecto positivo del conflicto se potencia y con ello la posibilidad de dar vida a actuaciones más eficaces.

Sin embargo, en la práctica el conflicto es menos frecuente entre los equipos de lo que cabría esperar. El acuerdo aparente subyace en muchas decisiones que se toman a pesar de existir divergencias de opinión encubiertas que, tarde o temprano, acaban saliendo a la superficie, generalmente en el momento menos oportuno.

La disidencia es molesta y las personas con voz y opinión propia pueden ser tachadas de poco cooperativas. Muchos temen también que los conflictos conceptuales degeneren en una animosidad personal, lo cual no deja de ser cierto algunas veces, sobre todo en nuestro país, en donde tenemos una tendencia cultural a mezclar las relaciones personales con las profesionales.

La paradoja de Abilene nos enseña que nunca está de más validar de nuevo las decisiones tomadas y que si el debate en el equipo no surge espontáneamente, debe ser tarea del líder el provocarlo, generando la confianza y el necesario respeto entre sus miembros para que la crítica constructiva salga a la luz. Evitaremos así el desgaste de un viaje largo y caluroso a … ninguna parte.

Autora Astrid Moix 

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20120511-la-paradoja-de-abilene-las-malas-decisiones-en-grupo

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