por Francisco Lehmann

El temor y la desconfianza suelen ser fuerzas que reinan en la mayoría de las organizaciones. Muchos ejecutivos entienden la necesidad de construir ambientes de confianza para que sus empresas puedan tener éxito, pero no saben cómo lograrlo. La forma más sencilla es focalizar las acciones en cuatro niveles:

1. En toda la organización
2. En el management senior
3. En los líderes de primera línea
4. En los equipos

El contrato psicológico de confianza que existió entre las compañías y sus empleados fue afectado por las tendencias de los negocios de los últimos años. La avaricia, la focalización en el corto plazo, la competencia intensificada y el comportamiento poco ético han contribuido al crecimiento del cinismo dentro de las organizaciones. Hoy los empleados son leales a ellos mismos y a sus profesiones, no a una organización en particular o a una posición determinada. Ellos saben que si las oportunidades que se les presentan son buenas, cambiarán de trabajo. Saben que las empresas ya no ofrecen trabajo para toda la vida.

Temor y desconfianza son poderosas fuerzas en la mayoría de las organizaciones. Confianza significa creer en las acciones de los demás son consistentes con lo que dicen, que las personas con las que trabaja están preocupadas por su bienestar e intereses, más allá de lo que usted pueda hacer por ellos, que las habilidades que ha desarrollado son respetadas y valoradas por sus compañeros y por la organización. Que lo que usted es y cree, realmente importa en el lugar de trabajo. En esos términos, la confianza no es sencilla de conseguir. Una manera de intentarlo es trabajando en los cuatro niveles mencionados.

Nivel de la organización. Si los ejecutivos senior esperan romper el círculo de temor/desconfianza, necesitan dirigirse a áreas que directamente impactan en el nivel de confianza que la gente tiene en su organización. Y con eso me refiero  a si comparten la Visión, los Valores, los criterios de Compensaciones, el Ambiente de trabajo y el estilo de Decisiones. Veamos estas cinco áreas.

1. La Visión. Muchas organizaciones tienen una declaración formal de ella, pero ¿comparten todos un misma visión?, ¿la apoyan con entusiasmo? Si esta es demasiado vaga o inalcanzable a la gente le resultará difícil confiar en ella. Por lo contrario si la visión es compartida por todos, es alcanzable y todos van en esa misma dirección, la gente encontrará que es fácil depositar su confianza en ella. No olvide que si no existe una visión compartida, estarán presente en la organización ¡tantas visiones como empleados existan en ella!
2. Los Valores. Estos son creencias o convicciones que guían el comportamiento y apoyan la visión. Los valores ayudan a definir la cultura deseada, comunicar lo que se considera importante y que será reconocido. La confianza aparece cuando los valores son apoyados y practicados por los líderes de la empresa. Si esto no es así las organizaciones funcionan desarticuladas y aparece el temor, la autodefensa y el comportamiento reactivo. Esto genera enormes costos que «todos conocen», pero que nadie termina de hacerse cargo, hasta que la situación explota a través de un conflicto ya inmanejable.
3. El sistema de Compensación. Para que estos sean percibidos como equitativos deben poseer un enfoque objetivo, honesto y consistente. Por ejemplo, los individuos tienen derecho a conocer los rangos que corresponden a su categoría de tarea y las que le siguen, como incentivo a lo que pueden llegar si se esfuerzan. Cuando la gente percibe que hay una conexión clara y objetiva entre el rendimiento personal y la paga, se esfuerza por mejorar su productividad. Otro ejemplo, es el sistema de evaluación por desempeño. Si el mismo no es objetivo y su diseño no obedece a pautas bien definidas, este generará desconfianza y desagrado entre los evaluados ya que sentirán que se usan diferentes parámetros de medición y formas de hacerlo.
4. El Ambiente de Trabajo. La gente lo relaciona directamente con la forma en que la alta gerencia se preocupa, o no, por ellos. Se suma a las condiciones físicas (amoblamientos, tipos de oficina, etc.) la atmósfera que se vive. Si hay tensiones entre el grupo directivo la gente en general «no sabe bajo cuál paraguas resguardar su futuro» y termina tratando de no entrar en conflicto con ninguna de las partes. Así es como se generan profundas pérdidas de productividad, difíciles de ubicar y recomponer.
5. Decisiones personales. Para construir confianza se deben tomar decisiones en base a datos objetivos, por ejemplo en lo que hace a contratación de personal, despidos, promociones y transferencias. Siempre habrá una mirada, por parte del personal, a si los gerentes le prestan mayor atención al rendimiento y los valores, o al lograr el número a cualquier costo. Muchos gerentes a menudo se equivocan al no tomar en cuenta que al no atender el pobre rendimiento de algunos, afecta a la gente que sí está alcanzando los objetivos. Esta situación produce daños, muchas veces irreversibles, en el comportamiento y la moral de los empleados.

 Nivel del Management Senior.  El grado en que los gerentes logran alimentar la confianza, está en función de su competencia en el negocio y de su orientación a la gente. Para sostener la confianza estos gerentes senior deben exponer su competencia para dirigir los equipos. Esto no significa entrar en la trampa de competir por el conocimiento (ser el que más sabe de todo) sino en cómo ejerce su función de lograr la armonía de las competencias disponibles (lo que aporta cada uno de los que componen el equipo).

Además de competentes, deben ser decisivos. La confianza se acrecienta cuando cada uno sabe  que su líder tomará las acciones necesarias, aceptará los riesgos que correspondan y no traiciona los acuerdos celebrados. Para ello deben trabajar profundamente con todos cómo compartir la visión de hacia dónde van y cómo habrán de hacerlo. Y en esto se hace necesario: Saber escuchar a los demás, incentivar la participación inteligente, ser positivo en la guía y en la inspiración. Finalmente saber divulgar a su gente lo que piensan o creen. Esta es una técnica poderosa para construir confianza. Cuando los gerentes remueven el misterio que rodea a lo que sienten y piensan, la gente tiene un mejor entendimiento de su posición, de su comportamiento y hasta de sus necesidades. Lo que resulta fundamental para comenzar a trabajar en complementariedad.

Nivel de líderes de la primera línea. Para ellos existen cuatro estrategias que los pueden ayudar:

1. Crear una visión de alta confianza
2. Conocerse a sí mismo
3. Construir puentes de comunicación
4. Exhibir sus creencias
5. Alentar la confianza del equipo

• Crear una visión de alta confianza. Los gerentes deben crear y promover constantemente un ambiente de gran confianza entre los componentes de su equipo de trabajo. Los líderes reemplazan las relaciones tradicionales con otras que se focalizan en lograr metas comunes (que se construyen entre todos) en vez de promover el interés individual.
• Conocerse a sí mismo. En los primeros estadios de la construcción de confianza, los gerentes deben examinar sus propios niveles de confianza en los demás. Necesitan reconocer su propio comportamiento para identificar cómo es percibido por cada uno de los demás y ver de ajustar lo que crea necesario. No hay que olvidar que la percepción de cada quien, juega un rol determinante en este aspecto.
• Construir puentes de comunicación. Es necesario construir sólidas líneas de comunicación tanto con los propios colaboradores, como con los de las demás áreas ya que esas líneas de comunicación deben ser de ida y vuelta. Cuando los líderes muestran respeto, permiten a los demás conocer que les están escuchando, que comparten, o no, sus pensamientos, y esto construye confianza.
• Exhibir sus creencias. Practicar lo que se predica es el método más poderoso para construir confianza. La credibilidad de los líderes depende de sus acciones.
• Alentar la confianza del equipo. Cuando los gerentes entablan relaciones de confianza con los miembros del equipo, estos desarrollan confianza entre ellos. Se transforma en una forma de trabajar.

 Nivel de equipo. Los gerentes de primera línea pueden cultivar altos niveles de confianza alentando a su gente a:

• Mantener la estima mutua. Los comportamientos positivos entre los miembros del equipo establecen interacciones efectivas.
• Alentarse y elogiarse. Así construyen interdependencia basada en la confianza mutua.
• Mantener confidencial la información sensible. Esto es clave para mantener unido al grupo y conservar la confianza entre todos.
• Apoyarse. Con criterio de complementariedad, cubrir las carencias del otro con las fortalezas propias genera aquello de «Todos para uno, uno para todos»
• Evitar las alcahueterías y críticas desleales. Mentir, criticar sin aportar, exagerar, son acciones que destruyen la confianza
• Apreciar las habilidades y diferencias. Parte de la fuerza del equipo reside en la diversidad de sus conocimientos y habilidades.

 Construir Confianza
Lleva largo tiempo construirla y puede ser destruida con rapidez. Una simple acción en contra puede tener efectos poderosos. Cuando la confianza se ha perdido no es sencillo reconstruirla y hay que hacer un enorme esfuerzo. Se debe escuchar ya que la comprensión es el único camino para cicatrizar las heridas. Esto significa tomarse su tiempo para recibir otros puntos de vista sin estar a la defensiva; también significa estar predispuesto al cambio.

Deben admitirse los errores. Un gerente no debe taparlos. Aunque parezca mentira es mejor explicar lo ocurrido que tapar lo que tarde o temprano será «intapable». Cuando se pierde la confianza, solo se vuelve a conquistar con una sincera dedicación concentrándose en el comportamiento clave que afectó la confianza. El fortalecimiento de los vínculos de confianza entre los colaboradores y los gerentes de todas las áreas de las organizaciones es una de las responsabilidades claves de los ejecutivos, sin ella es como buscar alcanzar el éxito ¡con el diez por ciento de su potencialidad! Le parecerá que le acompañan todos en la jugada. Podrá verlos a todos ellos pero la desconfianza actúa, en esos casos, diezmando el comportamiento y la predisposición de sus colaboradores.

AutorFrancisco Lehmann

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