por Rolando Acevedo

Probablemente uno de los mayores desafíos en la prueba de posta en atletismo sea pasar el testigo en el momento indicado, haciendo un relevo eficiente, rápido y permitiendo que el corredor que sigue pueda lograr su mejor carrera, y con ello el triunfo de todo el equipo.

La realidad en las empresas no es distinta a una competencia de corredores, y este paso en los cargos de liderazgo y mayor responsabilidad administrativa es muy importante. Un buen ejemplo fue el de Steve Jobs, fundador y líder absoluto de Apple que planificó y preparó tan bien a su sucesor Tim Cook, que las acciones de la compañía cinco meses después de la muerte de Jobs se despegaron, transándose 50% más alto. Aquí el traspaso no sólo era atingente a los empleados de la compañía, sino que a los usuarios del mundo (sólo el 2011 se vendieron más de 45 millones de iPads) y el mercado en general que a través de las acciones de la compañía le ponía nota a Cook.

Estos traspasos se vuelven aún más complejo cuando se trata de empresas familiares, donde las relaciones entre hermanos, mayorazgos y expectativas de los padres deben balancearse con los intereses legítimos de la compañía.

Cuando el pasado 22 de abril el fundador y presidente de Benetton, Luciano Benetton, anunció que renunciaba a la presidencia de la compañía textil y que en ese cargo le sucedería su hijo Alessandro, al designarlo señalo que él -el segundo de sus cinco hijos- era el hombre indicado, pues había demostrado ser un emprendedor al crear 21Investimenti (sociedad de capital-riesgo) y demostrar “que no es del tipo que arroja la toalla”.

Luciano Benetton tiene claro que la sucesión en una empresa familiar es un tema trascendental por cuanto una cosa es la sucesión en la propiedad y otra, muy distinta, es la sucesión en la administración.

Es que Alessandro a sus 48 años, y quien hasta ese día era vicepresidente Ejecutivo del grupo, se preparó con tiempo para suceder a su padre. Titulado en la Universidad de Boston y máster en Administración de Negocios en Harvard Business School, comenzó su carrera en Goldman Sachs. Solo llegó a la firma familiar en 2005, tras haberse convertido en uno de los jóvenes  hombres de negocios más admirados y respetados en su país.

Probablemente la decisión de Benetton padre de no dejar a su primogénito Mauro al frente de la empresa familiar fue compleja o difícil de tomar, sin embargo, está claro que fue una determinación tomada a conciencia tras comprobar que, a su juicio, Alessandro era quien reunía los mejores atributos para sucederlo. No titubeó al momento de nominarlo, como tampoco lo hizo cuando hace un tiempo puso al frente de importantes gerencias a persona ajenas a su entorno familiar, señalando: “la diferencia entre una gestión familiar y una gerencial radica en que si uno de los propietarios no funciona es muy difícil sustituirlo, mientras que con un administrador esto se puede hacer más fácil”.

Luciano Benetton tiene claro que la sucesión en una empresa familiar es un tema trascendental por cuanto una cosa es la sucesión en la propiedad y otra, muy distinta, es la sucesión en la administración. La capacidad para llevar la empresa  a otro nivel, la inteligencia, liderazgo, preparación, conocimientos y otras habilidades blandas son claves para hacer una buena gestión administrativa. Así como para ser heredero basta con ser “el hijo de”, en el caso de un sucesor, se trata de un proceso que toma varios años, que requiere habilidades específicas, y que implica un esfuerzo que va desde la formación de la siguiente generación, pasando por la identificación del próximo líder si lo hay. A esto, naturalmente, hay que sumarle una adecuada planificación familiar para evitar que se presenten conflictos entre los herederos.

En cada una de estas transiciones también se pone a prueba la capacidad del fundador, quien debe no tan sólo saber retirarse a tiempo, sino también demostrar su calidad de mentor. Al respecto cabe recordar lo que afirmó hace unos años Jean Paul, el menor de los tres hijos hombres del ya fallecido empresario  chileno Andronico Luksic Abaroa: “ahora que miro hacia atrás, me doy cuenta de que mi padre siempre nos estuvo conversando de cómo hacer trascender sus negocios”.

Por último, es importante destacar que es necesario legitimar ante la empresa la sucesión, y para ello, se debe preparar al sucesor procurando que antes de asumir adquiera todos los conocimientos, habilidades y competencias que va a requerir para el desempeño de su cargo. Así, se podrá evitar lo que ocurre por ejemplo en España, donde las estadísticas demuestran que existen en la actualidad 2,9 millones de compañías familiares, en las que se sabe sólo un tercio llegará a la segunda generación, y 10% a la tercera. En todos los casos, y por los antecedentes históricos, se puede anticipar que la sucesión será directa o indirectamente la principal causa de mortalidad de estas empresas familiares.

Seguramente por ello y para prevenir que esto siga sucediendo en la ciudad de Valencia, a mediados de septiembre de 2011, comenzó a funcionar La Escuela de Sucesión de la Escuela Familiar, una iniciativa pionera que pretende ser eminentemente práctica y que tiene como propósito que los alumnos reflexionen y consensuen las mejores alternativas para su empresa y para su familia.

En el primer curso que se impartió el año pasado se encontraba Rocío, que con sus apenas once años fue la alumna más joven  de la promoción. La niña es integrante de la cuarta generación de una empresa familiar española, sin duda, una compañía previsora, pero también algo exagerada. En Chile, algo similar, aunque en menor escala están haciendo la Universidad de Los Andes y también la Universidad Adolfo Ibañez, quienes están trabajando con familias locales para planificar, de la mejor manera este paso.

Autor Rolando Acevedo – presidente de Thesis Consultores.

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