Por Roberto Serra

La transición entre lo nuevo y lo viejo en las organizaciones afecta a sus estructuras y su cultura. La bisagra del cambio está en manos del líder. ¿Qué debe hacer? ¿Cómo debe asumir su rol? ¿Qué consideraciones son clave?

Habitualmente, el ritmo diario de lo urgente, los constantes cambios, la inestabilidad que nos rodea tanto en el ámbito nacional como en el internacional, llevan a las personas en las organizaciones a trabajar y actuar en función de lo operativo. Surge aquí con claridad un loop o círculo vicioso Acción-Operativo, donde la acción me lleva a centrarme en lo operativo, las actividades operativas se basan en la acción sin reflexión, y la acción me lleva nuevamente a ver sólo lo operativo, con lo cual se termina trabajando y ejecutando acciones de rutina basadas en la rutina diaria. Cuando algún problema surge, se busca cubrir agujeros y ver soluciones inmediatas, en general, basándose en lo conocido, respondiendo siempre de la misma manera.

+Cuál es la solución de fondo a esta actitud?

Aprender a trabajar con un enfoque estratégico, donde lo estratégico no esté separado de lo operativo; de hecho, no puede estar nunca separado de lo operativo. En lugar de entrar en la dicotomía estratégico versus operativo, tenemos que unir (como lo muestra la Teoría del Caos) lo estratégico y lo operativo, tratando de entender las dos cosas a la vez. Cuando se está haciendo algo operativo, es función de algo estratégico, la dinámica operativa tiene que tener presente el atractor único, que es la visión, o los atractores objetivo estratégicos, que deben estar alineados con la visión. De esa manera, la ejecución de tareas es en función a la visión y los objetivos estratégicos, y no es operativa por la acción en sí.

+Por qué caemos en la tentación de dividir lo estratégico de lo operativo?

La división entre los estratégico y lo operativo suele expresarse en frases como: algunos se dedican a lo estratégico y otros a lo operativo, o yo no tengo tiempo para dedicarme a lo estratégico y tengo que dedicarme a lo operativo… Caemos en esta tentación por los enfoques fragmentados, tradicionales, deterministas, que nos vienen como legado de las filosofías newtoniana y cartesiana, en donde estamos acostumbrados a dividir en partes para analizar un fenómeno y poder sacar conclusiones sobre éste. Los modelos mentales están preparados para interpretar el mundo de esta manera, y actuar en función de ello, lo que a su vez genera este comportamiento dentro de la organización.

Cultura y estructura

El comportamiento de la organización está basado fundamentalmente en dos elementos que se retroalimentan, la estructura y la cultura, elementos inseparables dentro de una organización. No es posible analizar y tomar decisiones sobre la cultura sin ver la estructura al mismo tiempo, y a la inversa, no es posible cambiar la estructura sin haber pesado los efectos culturales que esto puede generar.

Pero tampoco es posible trabajar sobre el comportamiento organizacional sin antes haber considerado la estrategia, el marco estratégico y, fundamentalmente, los modelos mentales. El punto de partida es tener una visión clara, el marco estratégico diseñado, un posicionamiento enfocado, posibles trayectorias estratégicas trazadas y las habilidades esenciales requeridas para lograrlo.

No podemos dejar de considerar la influencia de las políticas o normas que en muchos casos tiene la organización, que pueden haber sido redactadas y explícitas, pero que también existen de manera implícita, divulgadas por transmisión oral, incluso partiendo de la cultura interna, y no emanadas de la dirección.

+Cómo se realimentan esas políticas y cómo esas políticas influyen en la estructura y en la cultura?

Es importante para toda empresa entender que estas políticas tienden a paralizar a la organización, en todos sus aspectos. El elemento más importante del comportamiento organizacional que puede hacer cambiar o destruir esas políticas, es el liderazgo.

Sin un liderazgo claro, moderno, que contagie, la organización no va a poder adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual.

El liderazgo tradicional (de mando o de comando en control en inglés) es un liderazgo que paraliza, generado por las estructuras piramidales tradicionales, y las culturas rutinarias o burocráticas. El liderazgo tradicional basado en normas, procedimientos, políticas, es típicamente autoritario, basado en el control de recursos, porque esos recursos producen poder. En general, se centra en buscar resultados, en pensar en el corto plazo, en la competencia en muchos casos entre áreas… y esa orientación hacia resultados, a la autoridad, a los recursos, en lugar de generar energía en las personas, de extraer energía, contrae la energía. +Por qué? Porque lo que trata es de prevenir errores, pero no logra que las cosas se hagan realmente y no logra transmitir energía a la gente. La fragmentación y el cortoplacismo lo llevan a ver cómo puede la organización ganar más para que otros en algún caso pierdan. Esta mentalidad muy competitiva lo lleva a jugar el juego en contra de todas las leyes de dinámica de sistemas (la fragmentación, las presiones, las demoras, los desplazamientos de carga, etc.).

Quizá una de las mejores formas de llevar a cabo una buena estrategia, es tener un buen comportamiento organizacional, que no empieza por hacer una reestructuración o un cambio cultural, sino por buscar la forma más natural, tomando las leyes de dinámica de sistemas, que es trabajar con los líderes, buscar un liderazgo nuevo, una forma nueva de manejar la organización. La idea de servant leader, o líder de servicio, de la que varios autores hablan, un liderazgo basado en las personas, en equipos, en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados, con coraje para remover las estructuras existentes, donde la base son la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones, buscando relaciones de ganar-ganar.

Este es un cambio profundo de los modelos mentales, que implica romper el modelo mental reduccionista tradicional e ir hacia un modelo mental integrador, holístico, y dinámico, buscando generar energía y entusiasmo en las personas, buscando que las personas exploren cosas nuevas, siendo persistentes, pudiendo enseñar, formando nuevos líderes, personificando la acción, basados en la interconectividad.

El líder tiene que transmitir la visión,
personificar la visión,
lograr que cuando la gente vea al líder,
esté viendo la visión.

El atractor del que hablábamos antes no tiene que ser una persona, un número ni un objetivo. El atractor es la visión, que se transmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Esta forma de entender la organización rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura, no como algo impuesto, sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo, y de conseguir un comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.

Autor Roberto Serra

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