por Gabriela Herrera Martínez.

O cómo dejar de ser el líder, convertirse en “jefe odiado” y terminar haciendo solo, todo el trabajo del grupo. Como buen observador he visto ésta situación en un Gobernador.

O cómo destrozar al equipo, al tiempo que la imagen profesional y de líder, así como la trayectoria laboral, son destruidas por uno mismo.

O cómo perder credibilidad y confianza en el trabajo y ser relegado de todos los proyectos importantes.

Quizá suenen fuertes, agresivas y hasta excesivas las opciones enunciadas para explicar los efectos de un suceso organizacional común entre individuos reactivos o indispuestos al cambio: la delegación inversa.

En la realidad corporativa, el hecho es devastador, y no se trata de una exageración. La delegación inversa no surge de la noche a la mañana: es un proceso degenerativo que deteriora la calidad, la eficiencia, la productividad, el desempeño, los resultados y otros aspectos importantes para el éxito del trabajo en equipo y los logros organizacionales; es una “enfermedad del liderazgo” -propiciada por el mismo líder- y, como fenómeno evolutivo que es, puede detectarse y corregirse.

Antes de su existencia
Pensemos en cualquier líder efectivo que domina la situación, es aceptado y respetado por su equipo, ha desarrollado muchas habilidades para la dirección de personas (conoce la realidad de su entorno, entiende a su grupo de trabajo, sabe cuáles son los valores, necesidades, expectativas, metas e ideales de su grupo; tiene bien determinados los niveles de motivación, conocimientos y experiencia de cada uno de los miembros de su equipo, así como la responsabilidad de éstos ante los resultados del trabajo), cuenta con experiencia profesional y muestra verdadero interés por el desarrollo de cada miembro.
Como es de suponerse, la vida laboral transcurre en armonía. El líder conoce bien cuándo, cómo y a quién delegar la responsabilidad. Su planteamiento fundamental se basa en “tenemos que hacer esto” y de inmediato surgen sugerencias, opiniones y voluntarios. Así, los resultados del trabajo y las relaciones entre todos los miembros, son altamente satisfactorios.

1. La incubación
Confiar en que nada puede interferir para deteriorar la situación descrita, es el error que desata el proceso, porque los grupos evolucionan: sus necesidades cambian conforme avanzan en integración y en crecimiento profesional; se redefinen sus metas, expectativas e ideales.

El mal empieza a gestarse cuando el líder se estanca y es incapaz de reconocer e identificar la situación del grupo. Se encuentra demasiado confiado para ser buen autocrítico y se dirige al grupo: “hay que hacer esto”. Ya no se involucra como antes. Probablemente ha perdido su auténtico interés por el desarrollo del equipo o de sus integrantes; se siente inseguro ante el crecimiento de alguno de ellos, o se ha confiado demasiado en el estado del grupo y ha olvidado que se trata de una célula dinámica. Si no actúa en estos momentos para corregir las fallas, en poco tiempo perderá el liderazgo, porque el equipo ha comenzado a resentir tal postura.

2. La manifestación abierta
La pérdida de control se demuestra en exigir: “tienes que hacer esto, hazlo”. Ahora el grupo lo percibe como el “jefe odiado” que se limita a ordenar y, al parecer, la única opción es hacerlo.

Los colaboradores identifican la situación y continúan trabajando en conjunto sin su anterior líder, con resultados muy favorables, aunque llega un momento en que la situación se vuelve insostenible. La respuesta a los requerimientos del grupo -ante la imposibilidad de un nuevo líder por cuestiones de estructura-, es el proceso de delegación inversa:

Cualquier orden proveniente del “jefe odiado” es sujeta a un análisis en el que intervienen distintos factores:

* Credibilidad: ¿En realidad hay que hacerlo?
* Responsabilidad: ¿Es mi obligación? ¿Es parte de mi trabajo?
* Cargas de trabajo: ¿Cuánto trabajo tengo? ¿Cuánto tiempo me llevará hacerlo?
* Disponibilidad: ¿Tengo tiempo de hacerlo? ¿Puedo hacerlo? ¿Quiero hacerlo?
* Entusiasmo: ¡Puagj! Ya empieza otra vez a dar lata. Yo no soy su esclavo.

Este análisis conduce, necesariamente, a resolver la cuestión: ¿lo hago? De las dos respuestas posibles, la afirmativa regularmente no existe; por lo tanto, cada colaborador pensará cómo y cuándo decirle al “jefe odiado” que no hará tal o cual cosa, así como convencerlo de que es su responsabilidad.

El antiguo líder terminará, sin darse cuenta, realizando la labor él mismo. Los colaboradores comenzarán a autodirigirse y a eliminar al “jefe odiado” en proyectos de trabajo importantes. El equipo se disgregará.

3. La fase terminal
Como es de suponerse, el ambiente de tensión que se vive ahora, pone barreras a la comunicación y al entendimiento, así que, en la mayoría de los casos, hablar rara vez da resultados positivos. Es entonces cuando el antiguo líder, movido por la desesperación, comienza a actuar de manera errónea: trata de presionar, de imponer su autoridad; quebranta las normas establecidas y adoptadas por el grupo; la inseguridad en sí mismo aumenta, con frecuencia está de mal humor, cree que los colaboradores le dan la espalda y los ataca constantemente; se concentra poco en su trabajo, desperdicia el tiempo y mezcla asuntos personales con laborales.

La frase que lo identifica ahora es: “se tiene que hacer esto ¿Quién lo hace?” Las respuestas de apatía, por supuesto, son: “¡Guácala! Yo paso. Quien llegue primero. Quien tenga tiempo. A mí no me corresponde. Es tu responsabilidad. Yo tengo este otro proyecto…”

Las estrategias de los colaboradores para confrontar al antiguo líder, son cada día más abiertas y directas, encaminadas a desenmascararlo y a defenderse a toda costa de él, quien con sus actitudes cambiantes y sus esfuerzos discontinuos y poco acertados para recuperar su liderazgo, provoca la desintegración del equipo. Cada integrante buscará alternativas y se irá a otros lugares, donde encuentre mejores opciones para progresar y desarrollar su potencial en un ambiente sano y agradable.

4. Cavando la propia tumba
Después de la catástrofe -por llamarla de algún modo- llega la hora de las lamentaciones, en lugar de analizar cuáles fueron los factores que intervinieron para provocarla. El antiguo líder pierde credibilidad, oportunidades de ascensos, de superación y de desarrollo; le encomiendan los trabajos que nadie quiere y los menos importantes; tiene una mala imagen ante su jefe y los demás; constantemente se halla en observación; cualquier error, por pequeño que sea, se ve amplificado e incluso, los éxitos anteriores son atribuidos a los elementos del desaparecido equipo.

La cura
Parecería imposible revertir el proceso de delegación inversa una vez iniciado, o más aún, revivir al antiguo líder. No lo es. En todas las etapas descritas, son de suma utilidad las herramientas de evaluación objetiva (se vale acudir a despachos profesionales que evalúan competencias). Tales evaluaciones permiten -sin la interpretación subjetiva del hombre, que puede desvirtuar los resultados-, comprender integralmente a los individuos: sus capacidades, habilidades, actitudes, preferencias y motivaciones. Las medidas a tomar dependen de la fase en que se encuentre este mal del liderazgo:

1. Los grupos, como células dinámicas de la empresa, se hallan en constante movimiento y evolución. Para evitar la incubación del proceso de delegación inversa, el líder debe conservar en la mira las necesidades, metas, expectativas e ideales de su equipo. Si los pierde de vista, debe identificar, analizar y evaluar la nueva situación, redescubrir el entorno global del grupo y actuar sólo después del reconocimiento exhaustivo del problema desde su raíz, de acuerdo a las necesidades de su grupo y a sus propias circunstancias.

Primeramente, el líder deberá analizarse y ser consciente de su situación individual: estancamiento, pérdida de interés en el grupo, excesiva confianza en la situación, inseguridad ante el crecimiento de algún integrante, etc.

Después, deberá conocer los resultados de las evaluaciones de todos, incluyendo la suya. Así, de un modo personalizado y con elementos de gran valor, podrá reorientarse el trabajo y la actitud de los integrantes del grupo o, si el perfil así lo sugiere, reubicarlos en sitios donde se propicie el incremento de su productividad y desarrollo en un ambiente más adecuado.

2. En la etapa donde el mal se manifiesta y se pierde el control, todavía es posible revertir los efectos de la delegación inversa en el grupo. Si aún no se ha realizado una evaluación objetiva, deberá hacerse. En la mayoría de los casos, las indicaciones para el punto anterior también son válidas y muy útiles para éste -y para todas las etapas de este proceso-. Si a pesar de ellas el proceso continúa avanzando, será necesario tomar medidas más drásticas que estimulen la motivación y favorezcan nuevamente el trabajo en el grupo, como: ayudar al líder a identificar nuevamente y aceptar la situación del equipo; sesiones de grupo para confrontar y resolver diferencias, con un moderador neutro; cursos específicamente dirigidos a las necesidades del equipo; cambio del elemento más problemático del grupo; asignación de mayores responsabilidades que estimulen el desarrollo de todos, y un sinfín de soluciones más que dependen de la situación particular del grupo, de la creatividad de la persona encomendada para resolver el inconveniente, así como del interés y disponibilidad que el mismo equipo ponga en ello.

3. En la fase terminal, dijimos que hablar rara vez da resultados positivos; es necesaria la intervención de un profesional especialista en resolución de conflictos al interior de los equipos de trabajo, la cual será de gran ayuda. Sin embargo, llega a haber casos en los que se ha perdido la disponibilidad de los integrantes para continuar colaborando juntos, entonces, es recomendable inyectar sangre nueva al grupo, bien sea cambiando al líder o a la mayoría de los colaboradores, según sus niveles de desarrollo, expectativas, habilidades y competencias.

4. A estas alturas, el equipo ya no existe y el antiguo líder se encuentra relegado o “congelado”. Con su actitud y disponibilidad para analizarse, redescubrirse y superar su situación, debe demostrar que merece una nueva oportunidad. Generalmente, se espera sean benévolos con él, porque si se ha llegado a este límite, es debido a la falta de acciones curativas en las etapas anteriores.

Después de que -solo o con ayuda de su empresa- ha logrado redefinirse, recuperar su disponibilidad e interés, en algunos casos vuelve al liderazgo de un equipo; en otros, lo integran a un equipo que represente mayores retos; en algunos más, lo aíslan en proyectos especiales y específicos, mientras reencuentra su rumbo y también, en casos extremos, puede presentarse la rescisión de contrato o la renuncia.

La prevención
Ningún líder es inmune a perder de vista la realidad del equipo. Sin embargo, puede serle de gran utilidad:

* Analizar periódicamente su situación particular, así como el desarrollo de cada integrante del grupo; responderse sinceramente si tal desarrollo puede representarle -en su percepción- un peligro profesional; identificar cuáles son sus expresiones y formas para dar a conocer el trabajo y lograr se realice, entre otros aspectos a vigilar constantemente.

* Practicar con determinada frecuencia evaluaciones objetivas, ya que proporcionan herramientas de suma utilidad para detectar y corregir a tiempo cualquier falla al interior de los equipos de trabajo, además de potenciar la productividad de sus integrantes.

* Diseñar e implantar un programa de capacitación permanente y personalizado que propicie y encauce el desarrollo del grupo.

* Llevar a cabo soluciones creativas para estimular y reconocer el desarrollo de los elementos del equipo.

¿Qué más se le ocurre para mantener siempre actualizada su visión respecto a su grupo de trabajo? De ella depende que continúe siendo el líder.

Autora  Gabriela Herrera Martínez.

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