por Alan PippengerRafael Aguayo

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Alan PippengerRafael Aguayo

Una joven emprendedora decidió hacerse fontanera. Su primer paso fue unirse a un maestro fontanero. Estuvo con él un año y medio.  Era trabajadora y rápida en aprender por lo que enseguida aprendió a utilizar muchas de las herramientas del oficio y adquirió cierta habilidad. Conocía la diferencia entre una llave inglesa de izquierda y una de derecha, como cortar tuberías, unirlas y roscarlas. Sabía utilizar un desatascador de alambre y otras muchas herramientas.  Por sus 18 meses de trabajo obtuvo un certificado “Black Belt” en fontanería.  Con todo el tiempo invertido, comprensiblemente, decidió ejercer como fontanera por cuenta propia. Puso un anuncio en las páginas amarillas y no tardó mucho tiempo en conseguir vivir de su oficio.

Al principio a nuestra Black Belt le fue bien. Realizó reparaciones sencillas  de grifos y desagües. Poco a poco fue asumiendo tareas más difíciles y complejas. Sus improvisaciones parecían funcionar pero creaban problemas peores de los que no tenía conocimiento. Sus arreglos duraban semanas e incluso meses. Los defectos ocultos iban aumentando.

Cuando contratamos a un contratista para hacer una mejora ¿Le preguntamos si sabe utilizar el martillo, la sierra, los tornillos o la madera? No, cuando contratamos a un verdadero profesional damos por supuesto que sabe mucho más que utilizar las herramientas. Asumimos que como profesionales, como maestros artesanos están muy versados en la teoría de su negocio. Sin entender la teoría, las herramientas no te llevarán muy lejos, tal como descubrió nuestra joven aprendiz.    

Enseñar herramientas sin la correspondiente teoría en que se fundan es una broma cruel. Permite a meros aprendices parecer profesionales, a pesar del daño terrible que causan a una empresa. Este daño suele producirse al mismo tiempo que se da la impresión de que se hace un trabajo beneficioso. A veces pasan meses, incluso años, antes de que el daño se haga evidente, pero llega un momento en que irremisiblemente se hace evidente.

En los años 1950, las escuelas de negocio enseñaban DPO, Dirección por Objetivos, utilizando los estados financieros para mejorar los resultados. Una persona que utilizó con éxito este sistema fue  Robert McNamara, quien llegó a ser presidente de Ford. Cuando Robert McNamara  se fue, Ford era rentable pero al mismo tiempo adquiría la reputación de “Found On Road Dead” – encontrado muerto en la carretera. Pocos años después Ford estaba al borde de la bancarrota ya que los clientes habían dejado masivamente de comprarle. McNamara llegó a ser Ministro de Defensa, dirigiendo la guerra de Vietnam con el mismo estilo.

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¿Contrataría Vd. un técnico de rayos X para examinarlo, evaluar su estado y recetarle la medicación? Por supuesto que no. Sin embargo, esto es exactamente lo que hacemos en gestión directiva. Obtener un Black Belt en Management puede lograse en apenas un par de semanas. Pero después de seis semanas, seis meses o seis años, esta persona todavía es un principiante, todavía si preparación suficiente para ofrecer teorías suficientemente asimiladas para mejorar.

Conocer algunas herramientas es sencillamente insuficiente. Sin entender la teoría que hay detrás de la fontanería Vd. está condenado a repetir el mismo error de nuestra aprendiz. Incluso nuestro maestro fontanero estaría perdido si tuviera que diseñar un sistema de irrigación por agua. Habría llegado al límite de su conocimiento, al límite de la teoría. El éxito sólo es posible cuando la teoría asimilada nos guía en la selección de la herramienta adecuada.

Nadie ha entendido esto mejor que W. Edwards Deming, el hombre que en los años 1950 enseñó a los japoneses la calidad a través de métodos estadísticos. Deming nos avisó del escenario del que estamos hablando, del riesgo de mal uso de las herramientas por aprendices sin el adecuado conocimiento de la teoría.

No queremos despreciar a nadie. Reconocemos que cada uno está dando lo mejor de si, la mayoría con las mejores intenciones. Pero los mejores esfuerzos no nos ayudarán a mejorar. Esto es contra intuitivo pero cierto.  Es el momento de invocar la segunda ley de Deming: Los mejores esfuerzos nos están arruinando. Los mejores programas de mejora de procesos, de mejora de la eficiencia y/o de reducción de costes están arruinando nuestras empresas y la sociedad. Los mejores esfuerzos sin teoría producen crisis. Uno de los principios del pensamiento sistémico consiste en que las causas de los problemas, raramente ocurren en el mismo tiempo ni en el mismo lugar que sus síntomas.

No hay forma de que la actual generación  de “directivos de la excelencia de los procesos” pueda entenderlo. ¿Cómo podrían saberlo? Ellos mismos son aprendices. Los ciegos lideran y enseñan convirtiendo a todos los demás en ciegos.

Nuestro propósito es dar a conocer que existe una teoría, una teoría profunda, que ha demostrado su eficacia una y otra vez. Utilizar herramientas sin una comprensión en profundidad de la teoría en que se fundamenta su uso, conduce a una secuencia de crisis, una tras otra –lo que hoy nos pasa. Pero a su vez las buenas herramientas con la teoría correcta son Mágicas. Una organización que funciona en todos los sentidos y en la que es un placer trabajar.

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Autores Alan Pippenger – Rafael Aguayo

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