por psic. Silvia Cardozo

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por psic. Silvia Cardozo

Se consideran empresas familiares cuando los propietarios y dirigentes de una empresa pertenecen a la misma familia. Suelen empezar por una generación, y luego pasar a las siguientes.

Una empresa de por si es un trabajo que implica mucho compromiso, mucha entrega, dedicación, sacrificio y paciencia. Si a esto le sumamos las responsabilidades familiares que se entrecruzan con estas, donde las emociones y los sentimientos tienen otra dimensión mayor, tenemos un idea de cuanto mas se pueden multiplicar los problemas.

Son dos entidades que estando separadas tienen sus dificultades propias cada una, cuanto mas al asociarlas. En la práctica parecería casi un imposible de lograr sin pasar por grandes situaciones de stress.

Y muchas veces no se logra ni aun así.

Hay porcentajes abrumadores que hablan de esta situación, esta estudiado que las empresas familiares al cambiar de generación tienden a desaparecer, mas de un 70 % (74 a 76%) desaparecen con la segunda generación y solo sobreviven a la tercera generación un 14 %.

Uno puede preguntarse que es lo que pasa que se repite de forma tan alarmante y sin embargo no se ha encontrado la solución definitiva a este problema.

¿Por qué si esto es tan sabido, no se toman a tiempo las medidas necesarias?

Es que la solución se ve tan minada de conflictos como lo son los problemas por los cuales estos aparecen. Es vivida por los integrantes como un callejón sin salida, porque no encuentran soluciones que contemplen ambos intereses, comerciales y familiares, ya que se contraponen en muchas ocasiones y se termina priorizando uno solo porque ambos son incompatibles.

No debemos olvidarnos que quienes quieren solucionar el problema, son las mismas personas que tienen los conflictos, por lo cual es muy difícil pensar que puedan abstraerse de tal forma de su problemática y sus emociones para poder encontrar una solución adecuada. En general va a haber tantas “soluciones subjetivas” como personas involucradas.

Por eso es que les cuesta sobrevivir a estas empresas y generan tanto stress, por la imposibilidad de aplicar estrategias de negociación dentro de la empresa familiar.

Algo que están tan acostumbrados a hacer fácilmente con el afuera, (clientes, proveedores, etc) y sin embargo dentro de ella se transforma en una absoluta utopía pensar en hacerlo.

Y cuando una empresa familiar empieza a traslucir estos problemas entre sus integrantes, es donde empieza a perder terreno rápidamente sobre las otras.

Veamos primero cuales son los errores más comunes que llevan a algunas empresas familiares a manejarse de forma inadecuada.

  1. Se entremezclan los roles familiares con los laborales. Se lleva el mismo modelo de relacionamiento que tienen en la familia y se traslada a la empresa, y una no tiene en absoluto que ver con la otra. Con lo que aparecen tensiones porque los mismos conflictos que se tenían a nivel familiar se reproducen en el trabajo. No se fijan ni los roles ni los limites en forma clara. Porque se tiene la creencia de que al ser familia no es necesario o se pueden permitir concesiones, y con esta forma de funcionar, no hacen mas que acrecentar los problemas. Cuando aparecen dichos conflictos, nadie quiere hablarlos y enfrentarlos para “no dañar” la vida familiar, con lo que se van acumulando y cada vez son mas situaciones pendientes a resolver. Y cada situación de estas influye en forma negativa en la siguiente y así sucesivamente.
  2. Cuando se da el caso de que los dueños o fundadores van envejeciendo, surge el problema de que se enfrentan a sucesores que no piensan igual que ellos, nuevas generaciones que manejan otros parámetros, otra tecnología que ellos no entienden, otra formación, y les cuesta mucho aceptar que aquello que fue su creación ahora se maneje de manera diferente. Esa resistencia, a veces puede ser muy perjudicial para la empresa, obliga a los sucesores a una encrucijada que es la de aceptar sus condiciones o retirarse, y en muchos casos incluso esta ultima decisión hace que sean vistos como traidores”aunque ellos mismos hayan sido los responsables al no dar otras alternativas. No dan opción de negociación para buscar que es lo mejor, porque se entremezclan el orgullo con el duelo por la pérdida de poder y no pueden ser objetivos y priorizar adecuadamente. Entonces la mayoría de las veces lo que se ve es que si hay mas de un sucesor, tienden a apoyar a los sucesores con quienes tenga mayor identificación con sus ideas, aunque esto implique en algunos casos un estancamiento o perdida de la empresa. E incluso al estar en juego estas variables mencionadas pueden no ser objetivos y delegar responsabilidades en quienes no están capacitados para manejar la empresa en forma adecuada.
  3. Cuando esto se da en empresas que pasan de padres a hijos, se le suma la incertidumbre en los hijos como sucesores, de si esto es lo que querían ellos para sus vidas o solo es el deseo paterno el que están cumpliendo. A veces no se animan a defraudar a sus padres no siguiendo con la empresa familiar, y sacrifican su vida en cumplir un deseo que no era el propio.
  4. Otro error común en las empresas familiares es que se subordinan las necesidades comerciales a las familiares, con lo cual les trae sin duda una gran desventaja sobre las empresas no familiares. Y además es otro motivo de conflicto interno en sus integrantes.
  5. Ya que las necesidades familiares siempre caen en el terreno absoluto de la subjetividad. ¿Cuales necesidades familiares son más importantes, quien es que lo decide? ¿Con que criterio? El hecho de no poder separar las personas de los problemas es de los errores mas grandes que se cometen en dichas empresas.
  6. También es frecuente que ingresen a estas empresas, integrantes de la familia que no estén capacitados para el rol que desempeñan, pero que por ser dueños ocupen cargos superiores a empleados que están mejor capacitados. Esto genera gran disconformidad por parte de quienes trabajan para ellos, ya que no se consideran valorados en su formación y en vez de sentirse comprometidos con la empresa, lo viven como una situación de injusticia que desde “el vamos” no favorece a nadie.
  7. Otro tema común es que a veces quienes fueron los fundadores pasaron por muchos sacrificios para armar y hacer funcionar dicha empresa, en cambio sus sucesores pueden haber sido educados en una forma de vida diferente (a veces por ellos mismos), sin privaciones ni sacrificios de ningún tipo y malgasten la fortuna familiar y lleven la empresa a la quiebra. Como dice un refrán conocido: “la primera generación crea la empresa, la segunda la gasta y la tercera la liquida”.
  8. Cuando estos temas aparecen, se reactivan todos los conflictos que siempre estuvieron a nivel familiar, rivalidades, preferencias, celos, etc. y se entremezclan con los problemas económicos de la empresa. Pasan a cuestionarse las decisiones o los gastos que no fueron consultados y resultaron ser causantes de aprietos económicos. Este tipo de cosas no pasarían en empresas no familiares ya que cada gasto o inversión se hace en forma consensuada, pero cuando las empresas son familiares se permiten este tipo de concesiones perjudiciales y generadoras de conflictos.
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Por estos y otros motivos es que las empresas familiares pocas veces sobreviven y además generan tanto stress en sus integrantes.

Soluciones ¿?

En general las opciones que encuentran cuando están muy complicados con todos estos temas son: Deshacer la empresa familiar, venderla, (o a veces esperar que se funda “con los ojos abiertos”).
Irse de ella y pedir un dinero a cambio por las acciones.
Tercerizar el funcionamiento de la empresa y solo recibir las ganancias si es que las hay.

Contratar psicólogos laborales que se dedican a estas problemáticas y pueden también realizar intervenciones adecuadas. En general son equipos multidisciplinarios que abordan estas empresas.

Otra opción, en general muy efectiva cuando no se quiere optar por las anteriores, es traer una persona ejecutiva externa, ajena a la familia, que pueda ser objetiva y esté capacitada en esta temática (por ej: un Gerente Ejecutivo que realice una intervención) para poder asesorar en forma objetiva sobre los problemas de la empresa y así poder resolver los temas que le son imposibles de hacerlo por ellos mismos. Ver cuales son las verdaderas capacitaciones y roles adecuados para los integrantes, pudiendo maximizar así el desempeño de todos, fijando los limites sin lugar a concesiones subjetivas, con parámetros equitativos que no generen roces, delimitando los objetivos empresariales y las formas adecuadas de llevarlos adelante.
En definitiva, sacar la empresa del pozo, dejando de lado los intereses y conflictos familiares que están jugando en contra hasta ese momento.

Cualquiera de estas son opciones validas, según lo que deseen sus integrantes.

A veces hasta esto es motivo de disputa, ponerse de acuerdo en la opción de solución, ya que también allí se generan intereses distintos, quienes están conformes o se sienten beneficiados hasta ese momento no van a querer perder su puesto de privilegio, aunque sin duda a la larga es la mejor solución general para todos.

Estas últimas opciones tienen ventaja si se quiere mantener la empresa y a los integrantes de la familia dentro de ella.
Son soluciones adecuadas (cuando no se realiza demasiado tarde), ya que no ponen dentro de la familia “al juez”. Los criterios adoptados por “este” o “estos” ajenos a la familia hace que no se vivan como subjetivos ni generen conflictos entre los familiares, y además se adquieran estrategias de negociación dentro de la familia usando los criterios adecuados que aportan este tipo de intervención, que no tiene nada que ver con los criterios familiares usados hasta el momento donde se mezclan las emociones, las rivalidades, las identificaciones, las conveniencias personales, etc. sumergiéndose en esa vorágine de conflictos donde salen todos perjudicados.

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Si se implementa este tipo de intervención en forma adecuada, y la empresa la sostiene y respeta, tiene posibilidades de rearmarse y salir adelante.

Incluso si se llegan a estas soluciones a tiempo y se corrigen todos estos errores antes mencionados, una empresa familiar puede pasar a ser muy ventajosa sobre las demás, porque pasa a ser un trabajo de equipo, inspira seguridad tanto a sus clientes como a sus empleados que haya una familia unida que responde por ella, que es la cara visible de la empresa, y además la familia cuando logra entenderse y resolver sus problemas, inspira respetabilidad, confianza, la gente que trabaja se siente respaldada por la empresa, identifica en forma positiva a sus dueños, los vive como buenos referentes, lideres positivos que le trasmiten a sus empleados solidez y sentido de pertenencia a la empresa.
Por algo es un slogan visto como positivo cuando un negocio o empresa dice: “Atendido por sus dueños”o lo mismo cuando lleva el nombre de sus dueños. La gente espera un trato esmerado, amable, porque nadie mas preocupado en que un negocio funcione que sus propios dueños.

Si bien el panorama no es sencillo, me parece que el mostrar los puntos comunes en que fallan los integrantes de este tipo de empresas familiares y saber “que y cuales” son las medidas que hay que tomar a tiempo puede ser crucial para sacarlas adelante con éxito. Tanto a nivel familiar como empresarial.

Y que en definitiva los dos lugares más importantes para el ser humano, que son la familia y el trabajo, puedan transformarse en un lugar común bien manejado, que sume y no reste en la calidad de vida de quienes eligen esta opción para su vida.

Autora Psic. Silvia Cardozo –Psicóloga , Terapeuta Cognitivo – Conductual. – Integrante, Coordinadora, Seminarista ,y Docente de Suatec (Sociedad Uruguaya de Análisis y Terapia del Comportamiento.)

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Comentarios (0)

  1. Luis dice:

    es un buen articulo como teoria y parte del conocimiento pero con su experiencia de muchos empresarios que deben recurrir a su consultorio a pedir soluciones ao asesoramiento sobre problemas de las empresas desearia cree una pequeña guia o manual de procedimientos para evitar lo que por regular sucede a una empresa familiar.

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