por Verónica Torrás

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por Verónica Torrás

El análisis de tu ecosistema es uno de los puntos más importantes al crear una empresa, y te puede revelar aspectos de tu negocio que pueden ser claves para diferenciarte. Es el paso previo al diseño del modelo de negocio, y nos ayuda a reflejar la cadena de valor, la transferencia de dinero y las relaciones de dependencia entre los actores (stakeholders)

Qué es un ecosistema?

Originariamente el término ecosistema hace referencia a un sistema natural que está formado por un conjunto de organismo vivos y el espacio físico donde se relacionan.

Desde el ámbito de la empresa, se utiliza también este término para describir el conjunto de organizaciones (empresas, asociaciones, entidades,…) y sus relaciones entre ellas en un espacio. La primera vez que se hace este uso del término ecosistema es relativamente reciente. Fue en 1997 por James F. Moore, estudioso de los sistemas económicos y sociales, en su libro “The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems”.


¿Porqué es interesante este concepto en el ámbito de la empresa?

Lo interesante de este concepto es que, primero, sitúa nuestro negocio en relación a otros negocios que afectan o son afectados por la actividad que realizamos. A éstos, Edwuard Freeman, autor de la obra “Strategic Management: a Stakeholder Approach” escrita en 1984, los llamó stakeholders. Según Freeman, y desde un punto de vista académico, existen dos tipos de stakeholders: los internos (socios, empleados, clientes y proveedores) y los externos (gobiernos, competidores, legisladores, medioambientalistas, grupos de opinión y medios de comunicación).

Segundo, el ecosistema muestra las relaciones de interdependencia entre las organizaciones dentro del mismo, dibujando así cadenas de valor. Lo relevante de esto es que la idiosincrasia de esas relaciones suelen determinar los grados de poder así como el valor de las transacciones.

La relación de valor entre empresa y cliente

Una de las cosas más importantes del modelo de negocio es la propuesta de valor, o al menos debería ser el primer elemento a  contemplarse. Sin una propuesta de valor, el resto deja de tener sentido.

¿Y qué es un propuesta de valor exactamente? No es una solución (en forma de producto o servicio). Es aquello que alguien valora de la solución. Una cuchara de palo es una solución para cocinar en una sartén sin dañar su superficie antiadherente, pero si a uno le da igual dañar esa superficie, no le dará ningún valor a esa solución.

De manera que, y retomando ese alguien en el escenario, una propuesta de valor está intrínsecamente unida a un público que es sensible a esa propuesta y que está dispuesto a dar “algo” a cambio de ese valor. Y ya sabemos a día de hoy que ese “algo” puede ser tanto moneda como el uso de una aplicación (ej. aplicaciones freemium que lo que buscan es un número de usuarios, como Facebook) o uso de plataforma (ej. un buscador como Google).

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Así es como podríamos visualizarlo en negocios a consumidor final (B2C o Business to Consumer):

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Y en negocios dirigidos a empresas (B2B o Business to Business):

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Visto así, se observa que la relación entre dos organizaciones es bidireccional, en forma de valor entregado y de pago por ese valor. ¡Sencillo!

5 pasos para dibujar tu ecosistema

Primero, selecciona una superficie grande donde poder escribir o poner post-its. Lo mejor es una gran pizarra, en la que se pueden hacer ambas cosas o, en su defecto, un papel grande en forma horizontal.

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Segundo, identifica uno por uno los stakeholders de tu ecosistema y empieza a dibujarlos en la superficie de la pizarra o el papel. Yo he nombrado los diversos stakeholders con la nomenclatura genérica SH. Tú debes nombrarlos con el nombre que corresponda: proveedor de “x”, distribuidor mayorista, fabricante, etc.

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Tercero, dibuja las relaciones en las que se establece una transmisión de valor, identificando las propuestas de valor entregadas en cada una de esas relaciones, y escríbelas. Yo las he nombrado en este esquema y de forma genérica PV.

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Cuarto, dibuja el flujo de pagos que se produce a cambio de esas propuestas de valor y escribe el tipo de pago. Yo lo he indicado con el símbolo del $. Pero puede ser que sea útil para ti escribir tanto el valor económico de esa transacción (de forma cuantitativa) como el tipo de flujo de ingresos. Y con “tipo” me refiero a la tipología (de forma cualitativa), es decir: “venta de un activo”, “margen de una venta”, “comisión”, “alquiler”,  “mensualidad/anualidad”, “número de usuarios”, etc. Elige la nomenclatura más adecuada para el análisis que deseas hacer.

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Quinto, sitúa tu negocio en este ecosistema y analiza la relación que ejerce tu actividad en relación a los stakeholders existentes. ¿Dónde está tu negocio? ¿Qué propuesta de valor ofrece y a quien? ¿Cuanto está dispuesto a pagar ese “quien”?…

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Imaginemos, en el ecosistema que hemos dibujado como ejemplo, que tu negocio se sitúa en la posición de SH4. Imaginemos que el rol de SH4 ya existe y tu negocio busca diferenciarse dentro de este ecosistema. Este ejercicio te ayudará a dibujar las relaciones con los stakeholders de tu entorno y analizarlas.

Hazte preguntas como: ¿Aportamos realmente un valor diferencial? ¿Qué criterios son claves para los otros stakeholders a la hora de escoger mi nuestra propuesta de valor?

Ahora imaginemos que debido al desarrollo de una tecnología “x” u otro factor similar, tu negocio es una propuesta nueva que se coloca en la posición (en el dibujo de abajo) de SH1 y propones algo novedoso: una relación directa con SH3 y con el consumidor final (líneas rojas).
En este caso debes hacerte preguntas como: ¿Cómo se reformula nuestra propuesta de valor? ¿Qué factores clave están en juego? ¿Qué beneficios obtiene SH3 para cambiar sus relaciones dentro de este ecosistema? ¿Y el consumidor final?

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¿Cuando analizar tu ecosistema?

Puedes querer hacer este ejercicio por diversas razones, pero fundamentalmente lo puedes querer hacer porque hoy día los ecosistemas están cambiando muy rápido y de manera sustancial debido a la tecnología y la globalización. Las fuerzas que han regido los ecosistemas de empresas hasta ahora han permanecido durante años bastante intactas.

Sin embargo en la actualidad el ritmo de los cambios es trepidante, lo que deja espacio para numerosas oportunidades para aquellos que estén atentos y conozcan su ecosistema mejor que la palma de su mano. Personalmente, es un ejercicio que aconsejo en ¡todos los casos!
De todas formas me permito la licencia de añadir, desde mi experiencia personal como facilitadora, que existen algunas situaciones en las que éste análisis es ineludible:

  • En el caso de las startups, que a menudo aspiran a situarse en nuevas posiciones en las cadenas de valor para ser competitivas
  • En el caso de la pequeña o mediana empresa que necesita explorar nuevas maneras de hacer las cosas
  • Y en el caso de los departamentos de innovación de grandes empresas que apuestan por descubrir nuevos modelos de negocio y tener (o mantener) el control dentro de sus ecosistemas

Y una cosa más…

Imaginemos que acabas de plasmar tu ecosistema con tu equipo en una reunión de trabajo (a mí me toma de 2 a 3 horas con los equipos que facilito). Y supongamos que has dibujado un nuevo escenario que daría a tu negocio una ventaja competitiva.

¿Qué más puedes hacer? Identificar las hipótesis: revisa cada una de las relaciones y pregúntate si la información que has volcado es cierta (ya está validada) o es una hipótesis (algo que crees que puede ser así pero no es seguro), y añade post-its con un interrogante en tu ecosistema.

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Ahora ya tienes una visión global de tu negocio y de las relaciones de interdependencia entre los distintos stakeholders. Y si lo que pretendes es cambiar las reglas del juego, acabas de identificar donde estás haciendo suposiciones y por lo tanto donde debes centrar tus energías y las del equipo en investigar, entrevistar y testar las hipótesis hasta validarlas.

La actitud en este punto es clave: es necesario abordar la validación de esas relaciones con los stakeholders con una mente abierta. No sólo ir con las hipótesis que quieres validar, sino tratar de conocer la realidad de sus negocios. No busques como adaptar tu visión a su realidad. Más bien escúchales, porque puedes encontrar “puntos de dolor” que no imaginabas.

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Autora VERONICA TORRÁS
A Verónica Torras le apasionan los modelos de negocio. Trabaja como facilitadora de la estrategia en empresas y startups. Es mentora de proyectos emprendedores y colabora en diversos programas de MBA en ESADE acompañando a directivos y participantes en la evolución y desarrollo de sus ideas de negocio.

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