por Nestor Braidot

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No siempre tomamos una decisión en el momento oportuno. En particular cuando las decisiones tienen que ver con cambios que nos atañen directa y personalmente, las decisiones las tomamos cuando factores externos nos obligan a ello. La causa, el precipitante de la decisión, es alguien externo a nosotros o a la entidad, y en definitiva esto implica reconocer en alguna medida que dependemos de factores externos para tomar nuestras decisiones de cambio. Qué diferencia cuando asumimos por nuestra propia decisión el inicio de procesos de cambio, aunque en el momento de hacerlo no existan (¡todavía!) factores externos que nos obliguen a ello. En este caso, los cambios pueden ser más cuidadosamente pensados y decididos: estamos en condiciones de “soportar” los costos del cambio.

Habitualmente definimos el momento de la toma de una decisión tanto en lo positivo como en lo negativo, cuanto los síntomas externos o de la situación nos revelan la necesidad de que la decisión sea tomada, o nos presionan para ello, o “no tenemos más remedio que tomarla”. Es decir que un llamado de atención por un resultado no esperado, o una dificultad en el mercado, o un problema financiero, actúan como los generadores- motivadores de la toma de decisión empresaria. Incluso en las sucesiones, particularmente en las empresas familiares.

¿Es esto correcto? ¿Es este proceder apropiado a lo que se entiende por espíritu empresario? El verdadero empresario toma las decisiones en tiempo oportuno y no cuando las circunstancias, los problemas o incluso las oportunidades lo fuerzan a tomarlas. Para ser empresario debemos contar con una actitud que nos permita:

… superar las circunstancias y no quedar sometidos por ellas,
… anticipar los problemas y no ser un mero “respondedor” a los mismos,
… encontrar las oportunidades y no esperar que ellas nos encuentren.

Evidentemente no se puede lograr esto solamente contando con determinadas herramientas o fórmulas. Se requiere también de un cambio de actitud que es muy fácil verlo en los demás o cuando estudiamos el caso de otro. No es tan sencillo observarlo en uno mismo o cuando estamos involucrados en la situación como partes de la misma.

Ocurre que luego de superado el estadio de nacimiento y lanzamiento de un producto o la misma empresa nos dedicamos a supervisar su crecimiento o evolución. Incluso nos entusiasmamos con el mismo. Vamos superando los escollos y dificultades lo que nos da la justa satisfacción de “prueba superada”. Lo cual es bueno. Y al mismo tiempo no lo es tanto. Porque esto nos incorpora una especie de velo cuando la situación de cambio es más profunda y amerita un cambio de producto, un cambio de empresas o un cambio de conducción (aunque seamos nosotros los que la detentemos).

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Es el caso prototípico de las empresas familiares donde quién las ha hecho crecer (al mismo tiempo que ha visto crecer a quien debe sucederlo) no permite la delegación de autoridad suficiente para que más allá de las perdidas o dificultades que ello puede provocar son la única forma de lograr el aprendizaje experiencial imprescindible para quien debe conducir en el futuro. Similar situación se observa en los casos de “enamoramientos” con un producto o servicio que impide que veamos la necesidad de su reemplazo o discontinuidad. En buena medida el cuándo se debe tomar la decisión tiene que ver con la actitud con la que se toman las decisiones.

Autor Nestor Braidot

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