Por Jorge A. Durán E.

En esta ocasión continúo analizando información relevante de la encuesta llevada a cabo por el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP), diseñada conjuntamente por el Centro y PricewaterhouseCoopers (PwC), y aplicada durante los meses de marzo a mayo de este año a las empresas familiares del estado de Puebla y entidades colindantes.

En un año en que en México el crecimiento del Producto Interno Bruto fue de 3.9%, de acuerdo a cifras oficiales del INEGI, el 63.1% de las empresas familiares en la región tuvieron un crecimiento en la demanda de sus productos; 46.7% reportaron que este crecimiento fue modesto y el 16.4% un crecimiento significativo. El 22.5% de estas empresas tuvieron crecimientos negativos, siendo más severo este decrecimiento en un 6.7 % de ellas; el restante 14.5% de las empresas no reportaron cambios significativos. Estas cifras se encuentran muy relacionadas con la obtención de utilidades de estas mismas empresas, ya que el 43% de las empresas no tuvo cambios en su utilidad operativa, el 35.8% reportó haberla aumentado y el 21.2% la disminuyó.

A pesar de las cifras mencionadas, que posiblemente reflejan una situación no tan apremiante para las empresa familiares en su conjunto, el 43.6% de ellas reconoce que el mayor desafío que enfrentaron fueron los márgenes de rentabilidad. Esto es, aunque es posible que se tengan todavía utilidades, el nivel de rentabilidad se encuentra por debajo del esperado. Adicionalmente a este problema, las empresas familiares enfrentan los retos de reclutar personal calificado (29.1%) y el acceso a fondos financieros para sus inversiones (27.9%).

Dentro de los factores externos, los tres principales retos o desafíos que encuentran las empresas familiares son las condiciones del mercado y la competencia (ambas con 54.9%); la estabilidad económica (39%); y finalmente, las políticas de regulación del gobierno/legislaciones/gasto público (24.4%).

Dados estos factores internos y externos, el 47.6% de las empresas familiares busca seguir en este año de 2012 una estrategia de crecimiento y expansión, el 35.1% una de consolidación y el 14.9% una estrategia de sobrevivencia. A pesar de esto, y de acuerdo a lo informado por las mismas empresas, solamente el 9.2% disminuyó sus inversiones, o sea desinvirtió, durante el año 2011.

Dados estos propósitos de las empresas para el 2012, que en su mayoría apuntan al crecimiento o consolidación de las empresas, se preguntó en la encuesta acerca de las fortalezas ante sus competidores sobre las cuales las empresas sustentaban estas expectativas. Las respuestas señalan que las cinco más importantes incluyen: las relaciones con el cliente/servicio al cliente (46%); fortaleza de marca/conocimiento del mercado/aceptación (42.3%); consistencia/puede ganar negocios/lealtad del consumidor (39.9%); experiencia/reputación comercial (38.7%); y finalmente, competencia en precios/bajo costo (35%). Estas respuestas no son muy distintas de aquellas que normalmente distinguen a las empresas familiares y que en su conjunto apuntan a lo que se denomina como el capital social. Esto se entiende como el tejido de relaciones que la empresa articula con diferentes grupos de interés, entre ellos los clientes/consumidores, y que genera confianza y compromisos que soporta las actividades empresariales

Sin embargo, cuando se preguntó acerca de si las empresas tenían ya preparados un plan estratégico para lograr los resultados que buscan, solamente el 27.1% reconoció contar con éste, esto es, menos de una tercera parte de las empresas. Esto nos plantea una situación preocupante y que quizás también explique porqué muchas veces las inversiones que realizan no logran los resultados deseados. Muy probablemente esto ocurrió durante el año pasado, donde a pesar de que un elevado porcentaje de las empresas aumentó o mantuvo su inversión, las utilidades logradas o el crecimiento alcanzado no se vio correspondido por esos esfuerzos.

En nuestra siguiente participación, partir de la información proporcionada por la encuesta,  ahondaremos más en las limitaciones que ocasiona no contar con un proceso de planeación estratégico que abarque todas las áreas importantes y funcionales dentro de la organización. La planeación estratégica, como se planteará, puede ayudar significativamente a mejorar el desempeño de las empresas familiares.

Autor Jorge A. Durán E.  jorgea.duran@udlap.mx

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