Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de “Administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro “La gerencia de las empresas (The practice of management)”.
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de “administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin objetivos”.
Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos.
Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teórico-administrativos.

ENFOQUE DE DRUCKER

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.
No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en forma sencilla, sus experiencias y consideraciones.
Desde que escribió su obra, el término “Administración por Objetivos”, se difundió creándose una especie de mito. Anotó en su libro titulado “La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas” : Desde la primera ve que acuñé la expresión “Administración por objetivos”, se ha convertido en un lema muy difundido. Hay una literatura completa e incluso películas acerca del tema. Centenares de empresas han redactado una política de administración por objetivos, aunque muy pocas han acabado por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administración por objetivos y el autocontrol es un lema, más que una técnica e incluso más que una política. Por así decirlo, es un principio constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1975).

EL MITO DE LA “A X O”

Douglas Mc Gregor tuvo mucha culpa en la creación y difusión del mito de la “administración por objetivos”, debido a que en el aspecto humano de la empresa dice que la teoría Y puede aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Peter Drucker, los que permiten cambiar valores y prácticas administrativas.

McGregor al presentar su teoría “Y” con los fundamentos teóricos de Abraham Maslow sobre la motivación y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la dirección por objetivos y no bajo control, generó una enorme cantidad de literatura que desorientó a los estudiosos de la teoría administrativa y no ha quedado más remedio que aceptar el término, técnicamente, si bien es claro que en la práctica constantemente se pierden los objetivos.

DESARROLLO DE LA TEORIA “A X O”

GENERALIDADES

A pesar de su desafortunado nombre, “la administración por objetivos”, produjo entusiasmo y dio lugar a una técnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto teóricas como prácticas.

Concepto De “Objetivos”
Es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc…), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

Diferencias Entre Meta Y Objetivo
Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción.
Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

FUNDAMENTOS

A X O Es Una Forma De Pensar
Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos. Prácticas y valores de supervisión y permitan que cada subordinado participe en la fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y autocontrole.

Coordinación De Objetivos
Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.

Deben Ser Cuantificables
Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fácilmente por medios cuantitativos. Esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para futuras acciones administrativas.

Redactados Debidamente.
Uno de los aspectos más importantes es la “redacción de los objetivos”
ü Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad.
ü Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la organización.
ü Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrería innecesaria.
ü Se deben considerar los recursos con que se cuenta.

Morrisey proporciona 16 guías para la escritura de objetivos:

1. Emplezar con un infinitivo verbal.
2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
3. Especificar la fecha límite para su clumplimiento.
4. Especificar los costos máximos ($, horas-hombre, materiales…).
5. Ser mesurable y verificable.
6. Señalar solamente el “que” el “cuándo” y evitar los “porqué” y los “cómo”.
7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores.
8. Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción.
9. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe presentar un reto.
10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos, cuando se compara con otros objetivos que han sido alcanzados
11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.
12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad).
13. Ser consecuente con las políticas y las prácticas básicas de la organización.
14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas.
15. Registrarse por escrito, guardándose una copia que debe ser revisada periódicamente tanto por el superior como por el subordinado.
16. Establecerse no sólo por escrito, sino también en discusiones entre superior y subordinado.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO

INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la organización, se parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades.

CÍCLICOS O POR METAS:Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes.

Las metas se han clasificado así:
ü A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes, involucran a toda la organización).
ü A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la organización y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia).
ü A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades organizacionales).

B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN.

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación.
Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas que sirvan de guías de los otros niveles.
El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de área funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último nivel.

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia:

• ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegación formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación.
• ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organización.
• ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.

D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL.

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto.
Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes:

PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto donde trabaja.
SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le deberá capacitar permanentemente.
TERECERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que este se logre, habrá un desarrollo integral.

MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO.

Generalidades: hay mucha literatura que pretende explicar cómo operar a través de la administracipon por objetivos, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de funcionamiento.

Flujo De Funcionamiento: uno de los esquemas más sencillo para comprender el funcionamiento de la administración por objetivos ha sido desarrollado por los profesores Harold Koontz y Cyril O’Donnell

VENTAJAS Y LIMITACIONES.

Ventajas de la AXO para el subordinado.

1. Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
2. Le permite mayor libertad de acción
3. Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
4. Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
5. Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo.
6. Le permite concentrarse en áreas concretas
7. Le permite dar su punto de vista
8. Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
9. No se le impondrán metas

Ventajas de la AXO para la organización.

1. Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar democráticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia.
2. La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas.
3. Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.
4. Fija responsabilidades personales.
5. Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
6. Ayuda a mantener las descripciones de puestos.
7. Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.

Limitaciones de la administración por objetivos.

1. ü No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente.
2. No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables.
3. No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.
4. No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento.
5. Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeación.
6. En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ahí se genera la inestabilidad de toda la institución.
7. Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de él.
8. La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización.

Conclusiones

La administración por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofía de dirección que impulsa a tener siempre presentes los objetivos.
El conocimiento de AXO permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe ser.
Importa poco si no puede aplicarse como una mecánica. Lo fundamental es el deseo de aproximarse a ella.
Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparación mínima y conozca la administración por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administración como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica que ésta sólo se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organización, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.

Fuente http://viviaangrup.galeon.com/enlaces998811.html

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