Por Juan Manuel San Martín Reyna

Es bien sabido que cuando una empresa familiar se crea por lo regular lo hace con un objetivo en la mete: conseguir construir algo con el fin de brindar sustento y seguridad a los seres queridos, siempre con la idea en mente de que eso por el que él o ella están luchando, pueda trascender a las siguientes generaciones.

A partir de esta idea se comienza a trabajar, a labrar un futuro que va más allá de lo personal, con el objetivo en mente de que es el bienestar grupal lo que se busca por encima de lo individual. Así se inicia una nueva historia llena de retos, complejidades, adversidades pero, sobre todo, llena de deseos de superación a nivel familiar.

En las primeras etapas pareciera ser que el mayor tesoro, el motor que nos empuja a emprender el nuevo negocio familiar es precisamente la familia. Sin embargo, pareciera que a el fundador, el patriarca, la misma dinámica empresarial, los altos niveles de esfuerzo que implican sacar a flote una nueva empresa, muchas veces llegan a nublar su visión, ya que cuando la empresa se encuentra en etapas avanzadas, es decir, cuando la empresa ya ha madurado (al igual que él), sus propias fortalezas parecieran voltearse contra sí mismo, al ser la mayoría de las veces el principal peligro para la subsistencia de la empresa la propia familia, las tensiones y desencuentros que pueden llegarse a generar dentro de la misma.

Hablamos de una paradoja interesante, ya que lo que llevo al líder-fundador a crear la empresa, es lo mismo que años después puede destruirla. La familia, que ha venido creciendo, por lo regular, a un mayor ritmo que la empresa, en el afán de imponer reglas y jerarquías a la compañía impide que ésta trabaje y se desarrolle con eficiencia y armonía. Debemos comprender que hablar de empresas familiares es muy diferente a hablar de empresas no familiares, son dos modelos de negocio diferentes y deben ser dirigidos y llevados teniendo en cuenta esas diferencias. Es por ello, que este tipo de empresas debe de tener reglas claras sobre su estructura, organización, expectativas y metas.

Tenemos que comprender que lo que es bueno para el negocio, en el mediano y largo plazo, será bueno para la familia. Como podemos apreciar, los negocios familiares pertenecen a dos sistemas cuya interacción no es necesariamente compatible: el familiar y el empresarial. Son muchas las problemáticas que aquejan a este tipo de empresas, pero uno de los más analizados a lo largo de la vasta literatura sobre empresas familiares es la sucesión. El porqué la literatura se concentra tanto en este tema no es un misterio, los datos en este sentido son contundentes: el 70% de las empresas familiares no logran pasar a la segunda generación.

Dada esta importancia, no sorprende que este tipo de empresas contribuyan a la generación de entre el 35% y 65% del Producto Interno Bruto (PIB) en los estados miembro de la Unión Europea (UE), aproximadamente de 40 a 45% del PIB en América del Norte, entre 50% y 70% del PIB en Latinoamérica y entre 65% y 82% del PIB de Asia. Aunque en México no tenemos un censo sobre empresas familiares, sabemos que el 95.5% de las empresas son micro o pequeños negocios y representa el 70% del empleo en el país. Nos referimos a este tipo de negocios ya que casi todos comienzan con el apoyo de capital familiar.

Así pues, dependemos en gran medida del funcionamiento de este tipo de empresas para que el aparato económico del país funcione de forma adecuada. Por tanto, si la empresa familiar se estanca, no crece o, peor aún, si se retrocede, el impacto económico será considerable.

Autor Juan Manuel San Martín Reyna

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