por Salva López Definiendo nuestro escenario ideal

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Salva López

Definiendo nuestro escenario ideal

Hoy hablamos de un problema de completa actualidad: el hecho de que nuestros clientes industriales nos arrinconen en un escenario en el que sólo quieren hablar con nosotros de nuestros precios.

La situación de crisis circundante parece empujarnos a todos a hablar de precio, y justificar que nos obsesionemos con ese elemento del marketing mix (que se compone de producto, precio, comunicación y distribución). La cuestión no es fácil y si somos una pyme dedicada a la producción de bienes o servicios que vendemos a otras empresas, existe el peligro de quedar condenados a producir bienes genéricos, de bajo valor, sin diferenciación posible y sin capacidad de salir de ese agujero.

Si nos dejamos arrastrar por el argumento del precio, estamos perdidos. Debemos aprender a desarrollar una estrategia que nos saque de ahí y poder establecer una relación diferente con nuestros clientes.

Hacerse valorar: del win-loss al win-win

Lo primordial en esta situación es tener claro qué queremos y qué no queremos ser. Si queremos seguir siendo sólo proveedores de otras empresas, estaremos a su merced. Si decidimos replantear nuestra relación en otros términos, podemos tener una oportunidad de sobrevivir y de tener un futuro mejor. Hay que hacerse respetar, y eso se consigue con estrategia y con flexibilidad. Tal vez lo primero que debamos hacer es revisar nuestra “autoconcepción”.

Imaginemos que redefinimos nuestra relación con nuestros clientes. Ya no queremos ser sólo sus proveedores, queremos ser sus partners, sus socios, queremos colaborar con ellos. Dos empresas no deberían estar conectadas sólo a través de algo llamado “precio”, es algo absurdo que degrada a ambas, cuando existe todo un mundo de posibilidades de ayudarse mutuamente y conseguir ventajas competitivas. Podemos pasar del win-loss (tú ganas, y yo pierdo) al que nos arrastra la relación basada en precio, al win-win (ganamos los dos) al que nos conduce la colaboración.

Una pizca de marketing relacional

El marketing relacional es la parte del marketing que nos ayuda a gestionar las relaciones entre organizaciones. Ya no hablamos de cuota de mercado (qué porcentaje del mercado me compra a mí), sino de cuota de cliente (qué porcentaje de lo que compra ese cliente me lo compra a mí). La obsesión con el factor precio es un síntoma evidente de que las dos empresas se relacionan con un modelo orientado a ventas. Una relación de partners nos conducirá a una situación en que ambas empresas se esfuerzan por comprender las necesidades y potencialidades de la otra y afrontan el mercado final juntas, colaborando para incrementar la competitividad de ambas. Eso es una orientación al mercado, el modelo más indicado para nuestro tiempo. Trabajando juntas las dos organizaciones tienen mayor visibilidad del mercado y del entorno, la unión hace la fuerza.

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Opciones para romper el argumento del precio

¿Qué podemos hacer ante un cliente que sólo quiere hablar de precio? Sin duda la cuestión es peliaguda, pero un cliente obsesionado con el precio delata que ignora los beneficios de la colaboración, y eso nos indica que podemos adoptar una estrategia formativa y cultivar la transparencia para llegar a una relación de confianza:

  1. Dejarle ver nuestra cocina, compartir nuestra información de costes, dejarle que comprenda cómo nos impactaría la bajada de precio que nos demanda.

  2. Ofrecerle nuestra disponibilidad para resolver sus propios problemas, buscando soluciones y opciones que beneficien a ambos, haciéndole a él la vida más fácil en la medida en que podamos.

  3. Ofrecerle la formación y el apoyo necesario para que mejore su gestión sobre nuestros productos, de modo que pueda convertirse en un experto y pueda optimizar su rendimiento en el mercado.

Hemos dejado de hablar de “tú y yo” y empezamos a hablar de “nosotros”. En el fondo, la estrategia es una integración y una armonización funcional, como si ambas empresas formaran parte de la misma, aunque sin que haya transferencia de propiedad. La cooperación debe permitirnos llegar a un estado de cocreación en que podamos llegar al súmmum del entendimiento, que sería crear productos conjuntamente.

Cuando eso se logra, no sólo hemos convertido a un cliente en aliado y hemos roto el círculo vicioso del precio, sino que además hemos construido una relación estable y hemos conseguido la fidelidad de un cliente que ahora es más que un cliente: es un partner estratégico.

No todos nuestros clientes estarán dispuestos a escuchar nuestro planteamiento, pero debemos proponernos el objetivo de encontrar a los que sí. A medida que vayamos logrando construir relaciones de socios colaborativos, se reducirá nuestro riesgo y se incrementará nuestra capacidad competitiva. Vale la pena luchar por ello.

Autor Salva Lopez

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