Por Eduardo Press

El directivo está solo. Piensa, siente molestias en el cuerpo, no puede dormir, lo asaltan temores, tiene que tomar decisiones, se demora, sufre. ¿Con quién conversa? ¿De qué forma disminuye su ansiedad y su angustia? ¿Cómo se pone nuevamente creativo? 

Un nuevo cliente con un potencial importante le dice al gerente general que va a pensar la propuesta y va a contestar en los próximos días. El gerente general desarrolla en su cabeza los escenarios posibles según sea la respuesta de su cliente. ¿Con quién comparte sus ideas, sus sentimientos, sus fantasías, sus ganas, sus miedos? ¿Con su secretaria, con el gerente de finanzas (un hombre bastante más joven y con bastante menos experiencia), con su mejor amigo, en su casa?

El presidente de una empresa se despide del presidente de otra empresa con quien han estado conversando sobre una posibilidad de acuerdo para desarrollar un proyecto en común. Al retirarse su visita, se queda solo en su oficina. ¿Con quién conversa sobre la intimidad de lo que pasa por su cabeza, de sus sentimientos, de sus sensaciones?

El gerente de producción de la compañía sale de la reunión semanal de gerentes con el gerente general. Durante la reunión se dijeron cosas sobre su sector que no sabe si tomarlas como una colaboración, como un llamado de atención, como una crítica. ¿Con quién puede conversar sobre lo que le pasa a él mismo con todo lo que escuchó en dicha reunión? ¿Con su colaborador más cercano, que juega al tenis con el gerente de finanzas, con su equipo de trabajo (un grupo de jóvenes recién salidos de la universidad, algunos, y otros hace poco ingresados a la empresa)?

La experiencia nos enseña que el número uno, el que dirige a todos, es el único que no tiene pares, por lo tanto es el que más dificultades tiene para sostener una conversación en confianza. ¿Con quién lo habla? Con nadie. Queda solo rumiando sus ideas, sin que haya progreso o variación de las mismas. A veces lo hace con un amigo, ajeno a la empresa, que lo puede seguir hasta ahí nomás, porque no le interesa, porque le interesa pero no sabe qué decirle, o porque se siente abrumado por sus propias cosas.

Otros que en los últimos tiempos empiezan a sentir necesidad de tener a alguien con quien conversar son los gerentes, que a diferencia del caso anterior sí tienen pares. Pero muchas veces los tiene lejos, no sólo en espacio, también en tiempo.

Todos tenemos necesidad de conversar con alguien. Después de la subsistencia, es la necesidad más primaria. Conversar proviene del latín y quiere decir “vivir con alguien”. Si carecemos de ese “vivir con alguien”, nos falta una parte muy importante para nuestra supervivencia.

Muchas conversaciones se evitan porque deben sostenerse con personas difíciles, personas que quieren imponer su punto de vista, que no escuchan, que escuchan pero no aportan, gritan, son agresivos o utilizan lo que escuchan como proyectiles contra el que habló.

Pero otras se evitan sólo por vergüenza, por temor a ser mal interpretado, a que sea considerado como un signo de debilidad. Nuestra sociedad es cada vez más deficitaria en las relaciones sociales. Eso se refleja también en la empresa, se instala la falta de confianza entre unos y otros, entonces tampoco lo quiere hablar con sus pares. La competencia y la supervivencia organizacional hacen que el débil sea expulsado. No es cobijado y ayudado, es dejado de lado. La creencia negativa instalada es que aquél que muestra una necesidad es débil, y si es de conversar (considerada una actividad devaluada), aún más débil.

Contrariamente a esta creencia, la conversación genera fortaleza, fortalece a las personas y los vínculos, por lo tanto mejora la organización, le agrega valor.

Al carecer de interlocutores el presidente de la empresa, el gerente general o los gerentes, se desarrolla un alto grado de aislamiento, de desconfianza, de bloqueo interno, baja la productividad intelectual y se entorpece el proceso de toma de decisiones. Entonces el grado de enfermedad organizacional también es alto.

Sería muy bueno que en las empresas y organizaciones se abrieran espacios de conversación individuales para los máximos directivos. Estas conversaciones se pueden pautar, organizar, no demandan un tiempo y costo excesivo en relación con los beneficios. Por ejemplo, es muy habitual hacer reuniones para conversar con una frecuencia semanal o quincenal, de una hora o una hora y cuarto de duración, que pueden hacerse ya sea en la propia oficina del directivo (asegurándose que se evitarán interrupciones) o en otro lugar no “contaminado”.

¿Cuáles son los beneficios? En primer lugar si los directivos contaran con un profesional para conversar sobre sus inquietudes, se alejarían los fantasmas del aislamiento y la desconfianza. El aislamiento genera tanto síntomas físicos como anímicos. Problemas digestivos, cardíacos, nerviosismo, insomnio, irritabilidad, desesperanza y falta de alegría. Bajo estas condiciones, el directivo debe tomar decisiones en su empresa y atender a su familia. El resultado: demoras en el proceso de toma de decisiones, disminución de la iniciativa y de la creatividad, bajo rendimiento, que se transmite al conjunto de la empresa.

Un espacio para la conversación con un profesional permite compartir las emociones y los sentimientos, disminuir los síntomas, generar alivio y poner en marcha nuevamente los ciclos creativos.

El Dr. Eduardo Presses Socio y Director de Eduardo Press Consultores. Consultor Organizacional, con más de 28 años de experiencia en el área. Especialista en Comportamiento Humano y Organizacional, Comunicación, Negociación y Manejo de Conflictos. Consultor Asociado y miembro del Comité de Ética del Grupo Consultor SIAD (Servicios Integrales para la Alta Dirección). Ex Vicepresidente y actual miembro del Comité de Acreditaciones de la Asociación Sistémica de Buenos Aires. Autor de numerosos artículos en publicaciones especializadas. Ex Profesor del Consejo de Profesionales de Ciencias Económicas de Capital Federal y de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES).  

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