por John Ward

A pesar de sus limitaciones, y contra lo que suele pensarse habitualmente, las empresas familiares tienen más posibilidades de sobrevivir que las formadas por personas sin relación de parentesco. La afirmación es de John Ward,
profesor del programa de Empresas Familiares del IMD, con sede en Suiza, quien destaca entre sus fortalezas —que compensan con creces sus debilidades— la visión de largo plazo, la perspectiva del crecimiento como resultado y no como meta, y el énfasis puesto en la continuidad de las personas. A lo largo de la siguiente entrevista, el especialista aborda, entre otros temas, los particulares desafíos y conflictos que enfrentan, la práctica del nepotismo y los problemas sucesorios.

Según la Red de Empresas Familiares (FBN), el 95 por ciento de estas compañías no sobreviven a la tercera generación de dueños. ¿En qué áreas cree usted que tienen problemas?
La verdad es que no coincido con esa estadística. Mi investigación demuestra que alrededor del 20 por ciento de las empresas familiares siguen funcionando 50 años después de su fundación, lo que las coloca más o menos en la tercera generación de dueños. Es probable que ese 95 por ciento incluya a todos los nuevos emprendimientos, muchos de los cuales son débiles y desaparecen durante el primer año. Sin embargo, es interesante señalar que si bien las cuatro quintas partes de las empresas familiares no sobreviven a su medio siglo de vida, enfrentan desafíos especiales que dificultan su continuidad y supervivencia; y, a pesar de ello, perduran más que sus contrapartes no familiares.

El primer gran problema que enfrentan, y que las torna vulnerables, es la incapacidad de sus fundadores para planificar la continuidad y transferir el control de la compañía con eficacia —y urbanidad— a la siguiente generación.

En segundo lugar, existe la percepción —aunque no estoy del todo de acuerdo con ella— de que la siguiente generación no estará compuesta por brillantes emprendedores, resultado de su cómoda crianza dentro de una familia exitosa. Aun
cuando el nepotismo no garantiza un gran sucesor en los negocios, y puede dar lugar a malos líderes, con frecuencia hemos visto que los hijos e hijas de emprendedores exitosos se convierten en excelentes líderes. Esto se debe a que, si bien pueden existir desventajas, motivadas por el hecho de que los sucesores se eligen por razones familiares antes que por sus capacidades, crecer dentro de una empresa de este tipo confiere una enorme cuota de conocimiento y de orientación hacia los negocios, dos rasgos muy valiosos.

El tercer problema es el conflicto familiar. Por ejemplo, puede haber una rivalidad entre los hermanos de la segunda generación que termine diseminándose por toda la organización. Los hermanos suelen ser competitivos, y es probable que tengan estilos de gestión muy diferentes. Esto derivará en más conflicto y en potenciales separaciones o discusiones sobre la división de la compañía. Es por ello que las empresas familiares suelen evitar el conflicto; son conscientes de las rupturas interpersonales que acechan detrás de los temas problemáticos.

La otra cara de la moneda es que las diferencias entre los hermanos también pueden aportar diversidad en términos de fortaleza, puntos de vista y creatividad. Si son capaces de manejar el conflicto, esa diversidad puede convertirse en una fortaleza; y hasta podría ser una ventaja valiosa, porque ninguna empresa cambia si no hay conflicto. El mensaje debería ser que deben aprender a separar los matices entre el conflicto personal y el profesional.

El cuarto desafío es el tamaño de la familia una vez llegada la tercera generación. Muchos de sus miembros serán accionistas, pero no trabajarán en la empresa. No crecieron en el hogar del fundador, quizás no viven en la ciudad donde está radicada la compañía, y pueden tener intereses, valores y orientaciones muy diferentes.

Ser los nietos del fundador no los convierte en apasionados por la empresa, y quizás tampoco les interesa tener toda su riqueza personal atada a ella. Una vez más, esto puede generar conflictos entre los que están adentro y los que están afuera.

Por último, las empresas familiares enfrentan los mismos desafíos que otras compañías. Y si se concentran en un negocio único, es posible que vean reducida su capacidad para redefinir la estrategia de negocios cuando es necesario hacer frente a las cambiantes condiciones del mercado.

Dada la concentración en un solo campo de actividades, si las generaciones más jóvenes tienen escasa o ninguna formación externa en gestión, ¿no se corre el riesgo de una orientación muy focalizada en lo interno?
Es una observación válida. La ausencia de educación externa complica las cosas. Aun cuando se alienta a los más jóvenes a asistir a escuelas de negocios, la naturaleza misma de las familias hace que tengan una visión más interna que externa. Una orientación endémica de este tipo es parte del desafío organizacional que tienen por delante las empresas familiares.

Con todos estos desafíos resultaría fácil suponer que es casi imposible que una empresa familiar sea exitosa. Sin embargo, su último libro, Unconventional Wisdom –Counterintuitive Insights for Family Business Success, señala que estas compañías tienen, en promedio, un mejor rendimiento financiero y una mayor continuidad en el largo plazo. ¿A qué lo atribuye?
Sin duda es paradójico, y además refuerza la conclusión de que, aunque afrontan desafíos complejos, tienen fortalezas que compensan con creces sus debilidades. Parte de la finalidad de nuestro libro fue subrayar el punto de que las empresas familiares parecen no ser demasiado conscientes de sus facultades. Nuestro objetivo fue despertar esta toma de conciencia para que maximicen su potencial. Identificamos al menos cuatro áreas de fortalezas, y la investigación realizada a la fecha se focalizó en dos de ellas. Por un lado, en que estas empresas suelen embarcarse en estrategias diferentes a las que habitualmente se recomiendan. Optan por ellas de manera instintiva y las implementan con éxito. Por otro lado, pusimos el foco en el aporte positivo de la cultura de la empresa familiar.

Dos áreas de interés que hoy estamos estudiando son la continuidad y la prudencia que esto conlleva. El foco en la continuidad cambia la estructura mental y las actitudes, incide de manera significativa en lo que se hace en la empresa, y deriva en una marcada moderación. Las compañías familiares analizan el riesgo con sumo cuidado. Contraen menos deudas, es poco probable que crezcan mediante adquisiciones importantes y retienen más dinero en la firma cuando les pagan dividendos a sus accionistas. Para sus líderes, el prestigio personal está en juego a la hora de asegurar la continuidad corporativa.

¿En qué difieren los desafíos diarios que enfrentan las empresas familiares de las que no lo son?
En primer lugar, todos los miembros de la familia comen, duermen, respiran y trabajan juntos durante las 24 horas del día, los siete días de la semana. La empresa es omnipresente e interfiere con la vida personal de sus integrantes porque se sienten responsables de ella. Segundo, son conscientes de que la sangre es más espesa que el agua, y de que hay ciertas áreas prohibidas debido a la naturaleza de la propiedad. Tercero, estas compañías suelen carecer de buenos directorios, que incluyan a personas externas, capaces de consolidar las fortalezas y cuestionar las debilidades.

Pero tener dueños-gerentes que se preocupan por la compañía las 24 horas del día y participan de forma activa en ella, porque lo que está en juego es su prestigio y no sólo el dinero, sin duda tiene sus ventajas. Las empresas familiares, por lo general, se benefician con una mayor lealtad de los ejecutivos senior que las no familiares.

¿Qué es lo “no convencional” y “contrario a la intuición” en el mensaje que envían las empresas familiares?
Las llamadas creencias convencionales —es decir, el modelo de gestión de las escuelas de negocios— sostienen que el crecimiento es esencial. Las empresas familiares nos demuestran que el crecimiento controlado, y no necesariamente el crecimiento firme, es lo importante. La orientación de estas compañías no es anticrecimiento, pero tampoco propugnan el crecimiento por sí mismo como una meta fundamental.

La mayoría de las empresas familiares duraderas no se distinguen por crecer. Aunque no defiendo este enfoque, es evidente que pueden enfrentar la falta de crecimiento siendo inteligentes a la hora de establecerse en nichos de mercado
defendibles. También enfrentan la falta de crecimiento al poner límites a la cantidad de propietarios. La familia sigue siendo pequeña generación tras generación o, por una cuestión de filosofía o propiedad, la empresa queda en manos de un reducido número de miembros familiares. Una vez más, mi receta no es que la familia siga siendo chica. El crecimiento es bueno, pero las empresas familiares que crecen y sobreviven durante un largo tiempo demuestran que el crecimiento no es una meta, sino un resultado. Hacen cosas que producen crecimiento; pero, como no es un objetivo per se y tampoco están obligadas a crecer para satisfacer las expectativas del mercado bursátil, pueden encararlo de manera diferente; de algún modo, dejan que el crecimiento ocurra, en lugar de salir a buscarlo.

En su libro señala que las empresas familiares pueden adoptar enfoques contrarios al pensamiento actual sobre la gestión empresaria “porque están impulsadas por los valores y piensan en el largo plazo”. ¿Sugiere esto que se pueden mover más rápido y de manera más innovadora por no tener que soportar las presiones del mercado bursátil?
Así es. No tienen las mismas limitaciones ni tienen que ajustarse a pautas convencionales. Su orientación al largo plazo las libera: pueden implementar estrategias que en el corto término parecen inadecuadas, pero que a la larga pueden resultar válidas. Mientras tanto, los directores que no son miembros de la familia, quizás con tres años en su cargo, suelen sentirse obligados a “corregir cosas”, aun cuando no estén del todo equivocados. Gracias a que piensan en el largo plazo, las empresas familiares pueden comprar y vender contra lo que dictan las creencias convencionales del mercado. Su principal preocupación no es el desempeño de los próximos dos o tres años, sino las decisiones a tomar para garantizar una supervivencia sólida durante los próximos cinco, 15 o 50 años.

¿Son diferentes las metas de la familia de las necesidades de la empresa?
Sí, difieren en muchos sentidos. La clave está en que sus líderes puedan encontrar la manera de racionalizar las contradicciones, sin verse paralizados por ellas. Por ejemplo, es probable que los miembros de la familia aspiren a que la empresa les brinde liquidez personal, altos ingresos y seguridad, mientras que el interés corporativo sería reinvertir, hacerla crecer y garantizar su seguridad. Pero este dilema tiene solución. Los integrantes de la familia pueden tener seguridad personal y, al mismo tiempo, dejar dinero en la empresa, en tanto no sientan que la firma debe ser titular de todo lo que ellos poseen. Si retiran una determinada cantidad de dinero para su solvencia financiera personal, el tamaño de la compañía se reducirá, pero le permitirá ser más audaz al asumir los riesgos porque la seguridad de sus propietarios
no se ve afectada.

Por supuesto que el horizonte de tiempo es diferente, porque la meta de maximizar el precio de las acciones o las ganancias es distinta a la de asegurar la continuidad. La orientación al riesgo también puede ser diferente si la familia está a favor de la prudencia y la empresa desea asumir mayores riesgos que brinden mejores retornos. Y luego está el aspecto emocional de la compañía. Las familias prefieren tratar a cada miembro por igual, y ven a la desigualdad como injusta y, en consecuencia, incorrecta. Pero, en el mundo de los negocios, hay un argumento sólido en favor de la meritocracia, de manera tal que algunos miembros reciben ascensos y una mejor paga. Las familias prefieren igual salario y estatus y, en general, tratan de identificar las maneras de combinar el sentido de la igualdad con el sentido de la meritocracia, considerando incluso ideas como la del liderazgo compartido que, desde una óptica empresaria, puede parecer alocada.

¿Pueden las empresas familiares evitar o reducir el impacto potencialmente negativo del nepotismo?
Creo que sí. Primero, deben neutralizar el término nepotismo. Por definición, el nepotismo no es bueno ni malo. Puede ser terrible si significa poner a las personas equivocadas en puestos importantes. Esto no sólo es malo para la compañía, sino que perjudica al individuo si no tiene posibilidades de triunfar. Por otro lado, tal como ya he dicho, el nepotismo tiene ciertas ventajas en términos de que los miembros de la familia crecen aprendiendo los valores de la compañía y la visión de largo plazo, y desarrollando un sentido intuitivo de cómo se deben hacer las cosas.

Segundo, la familia debe estar convencida de que identificar, desarrollar y seleccionar a los miembros sobre la base de su valor para la empresa beneficia a todos. El nepotismo inteligente puede ser bueno. Con “inteligente” quiero decir que todos los integrantes de la familia deben entender, desde temprana edad, que es por el bien de todos —y no sólo por el bien de la compañía— que las personas más calificadas asuman los cargos de mayor responsabilidad. Este entendimiento orientará las expectativas del grupo familiar, y creará oportunidades para sus miembros allí donde tienen las mayores fortalezas. Asimismo, alentará a los demás a seguir los campos elegidos dondequiera que estén.

Usted ha escrito que, según lo que se cree habitualmente, las restricciones de capital autoimpuestas deberían poner a las empresas familiares en desventaja, pero que hay argumentos que respaldan una cultura de frugalidad empresaria. ¿Puede explicarlo en más detalle?
Las empresas familiares son muy eficientes en el uso de los activos porque, en general, sienten aversión por las deudas y tienen menos acceso al capital que el resto de las compañías. De allí que haya muchas empresas familiares operando en industrias que no hacen uso intensivo de activos. Aunque hay ventajas si una empresa puede recurrir a un banco o cotizar en los mercados bursátiles, la frugalidad puede ser positiva: las limitaciones financieras estimulan el ingenio y la creatividad.

Los programas del Centro para la Empresa Familiar Lombard Odier Darier Hentsch, del IMD,  “ponen el foco en desarrollar los rasgos inherentes a la propiedad privada para convertirlos en una ventaja competitiva”. ¿Podría profundizar la idea?
El principal objetivo de nuestros programas es promover la planificación con plena conciencia de las características salientes de las empresas familiares, sus ventajas, desventajas y desafíos específicos. Los participantes del curso representan a empresas familiares de todo el mundo. Si bien hay muchas diferencias entre las compañías según la industria y el sector, la cultura familiar y nacional, y el enfoque de negocios, también hay muchas similitudes. El desafío que enfrenta la primera generación de “dejar ser” a la segunda es común a todas las culturas. También lo es el de crear un equipo de hermanos que sea colaborador y cooperativo, y que pueda manejar con éxito los conflictos.

Rara vez recomendamos soluciones particulares; preferimos sugerir formas de pensar en los problemas y de identificar alternativas, y alentamos a los participantes a considerar las ventajas, desventajas y consecuencias de las diferentes opciones. Nuestro mensaje es que no hay una respuesta correcta a un problema; lo aconsejable es elegir un camino que parezca “adecuado” entre las opciones disponibles.

Contar con un grupo diverso de participantes mejora el reconocimiento de que las empresas familiares tienen mucho más en común de lo que creen, y contribuye a la variedad y creatividad de las alternativas que las familias exploran.

En su tarea docente, ¿qué temas subraya como los más significativos cuando se busca la salud, la continuidad y el éxito de una empresa familiar?
Pongo el énfasis en los métodos y modelos de planificación, y sobre todo en la forma de pensar en la gobernabilidad de la empresa y la gobernabilidad de la organización de la familia, a medida que maduran y crecen en tamaño y complejidad.
Analizamos, por ejemplo, las variaciones en lo que denominamos “constitución de la familia”; es decir, las reglas, los principios y la filosofía con los cuales se rige, gobierna y administra. En algunas familias y culturas, esas constituciones pueden adoptar la forma de contratos legales específicos, detallados y jurídicamente ejecutables. En otras pueden ser muy filosóficas y, en ocasiones, casi espirituales, porque delinean pautas antes que reglas y requerimientos. Ambas formas tienen sus ventajas y desventajas. Pero, en general, alentamos a las familias a ser más formales y explícitas respecto de las normas que las rigen. Si alguna prefiere el enfoque filosófico, esa recomendación no debería entrar en conflicto con sus intereses y su cultura.

La idea es garantizar que las pautas y filosofías sean claras, que la familia las conozca a fondo y que reconozca que algunas de ellas no serán ejecutables.

La Red de Empresas Familiares dice ser la más grande en su tipo en todo el mundo, pero se creó hace sólo 15 años. El programa de IMD, “Leading the Family Business”, se lanzó en 1988. Dada la importancia de las empresas familiares para las economías de las principales naciones industriales, ¿por qué fue tan reciente su creación?
Parece sorprendente si tenemos en cuenta que las empresas familiares dominan nuestra economía y nuestras sociedades desde hace miles de años en casi todo el mundo. Sin embargo, hasta hace unas tres décadas no se había escrito nada sobre ellas, y sólo recientemente se les empezó a prestar atención como forma diferenciada de empresa y con un tipo especial de filosofía de gestión.

La primera educación formal en gestión, lanzada en Wharton y en Harvard en los Estados Unidos a principios del siglo XX, apuntó a la creación de gerentes “profesionales” para las compañías que cotizaban en la Bolsa. Había una opinión negativa sobre las empresas familiares: se las consideraba malas para la sociedad. Esta actitud se mantuvo hasta fines de los años ’70, cuando empezó a haber conciencia de su importancia. Surgió primero en Canadá, donde las empresas familiares se unieron para luchar contra los cambios impositivos que amenazaban su futuro; y luego en los Estados Unidos, donde un pequeño grupo de personas del sector privado, entre las cuales me incluyo, subrayamos el papel clave de estas empresas y la necesidad de adaptar la educación a sus requerimientos específicos, con el objeto de poner el énfasis en temas tan espinosos como la planificación sucesoria. Como resultado, los primeros programas sobre empresas familiares se lanzaron en los Estados Unidos a principios de la década de los ’80.

El programa de empresas familiares del IMD, que data de 1988, fue el primero del mundo en Europa. A su vez, la Red de Empresas Familiares se creó con el fin de generar oportunidades para los ex alumnos del programa del IMD, pero hoy es
una organización independiente.

Autor John Ward Profesor de Empresas Familiares en la escuela de negocios IMD, codirector del programa “Leading the Family Business”, en el que enseña desde su creación, en 1988.  Codirige el Centro de Investigaciones en Empresas Familiares Lombard Odier Darier Hentsch & Cie., de IMD. Además es profesor en la Kellogg School of Management de los Estados Unidos. Se especializa en la investigación y docencia relacionada con la continuidad de las empresas familiares. Participa de los directorios de cuatro compañías y tres organizaciones sin fines de lucro en Europa y los Estados Unidos. Es autor de varios libros, entre ellos, los bestsellers Keeping the Family Business Healthy y Creating Effective Boards for
Private Enterprise. Acaba de editar Unconventional Wisdom: Counterintuitive Insights for Family Business Success (John Wiley 2005).

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La Gobernabilidad de la Familia

en la empresa

(Un enfoque estructural)

 

por Carlos Srebrow

 

 

Introducción

 

     Hoy las Empresas de Familia, se ven atacadas en todo aquello que fue origen de su éxito.

     Resulta que, lo que fue bueno, ya no se puede repetir y se transforma, algunas veces, en un lastre que dificulta su adaptación rápida a las nuevas demandas. La globalización de los negocios, las coloca frente a nuevas situaciones que deberá aprender a dirigir con mucha más rapidez y menos tiempo que en épocas pasadas. Prácticamente, está en juego la supervivencia del conjunto.

     Algunos de estos cambios serán tratados en esta presentación.

     Al enfrentar las dificultades de adaptación será necesario evaluar si tienen que ver con riesgos ciertos o con los sentimientos profundos de conservación del estilo original; el temor a la pérdida de un paraíso que indudablemente ya no se puede sostener ni reeditar, o con una barrera difícil de atravesar: los cambios en los modelos de pensamiento, y la exigecia de una gestión profesionalizada.

     Un último planteo que deseo revisar, tiene que ver con la creación de una estructura adecuada para que la empresa crezca, la familia incorpore las sucesivas generaciones y éstas puedan enfrentar la complejidad creciente de los negocios y del sistema familiar.

     Para tal fin acercaré a ustedes un esquema desarrollado por el Instituto de la Empresa Familiar de Montreal. Ellos hablan del Proceso de Gobernabilidad de la familia en la Empresa.

 

 

1.  EL FUTURO DE LA

     EMPRESA FAMILIAR

 

     La necesidad de supervivencia, permanencia y desarrollo en los mercados globalizados está obligando a las Empresas Familiares a enfrentar desafíos en varias dimensiones:

•    Crecer y pasar a una escala mayor.

•    Enfrentar la globalización de la economía.

•    Internacionalizar la familia.

•    Crear un sistema que permita la gobernabilidad de la Empresa y de la Familia en vista a las transiciones generacionales.

     Crecer y pasar a un tamaño de escala mayor plantea no basar su desarrollo únicamente en las propias inversiones. La necesidad de capital para crecer rápidamente, acompañando el ritmo actual de los negocios, la obliga a plantearse la posibilidad de cotizar en bolsa y pasar a la categoría de empresa “pública”. Son muchos los temores, especialmente para la generación fundadora, que provoca el salir a la luz, y “perder” la reserva y la seguridad del manejo privado e íntimo. Otra opción bastante resistida, es la venta de un porcentaje de sus acciones a algún conjunto empresario del país o del extranjero.

     Cualquier opción de salida, ya sea cotizando en bolsa o asociándose a otra compañía, genera una turbulencia muy fuerte en todos los accionistas, sean estos activos o pasivos.

     Para conseguir el acuerdo de los mismos, es necesario presentar los proyectos con un nivel de profesionalidad que de garantías de no improvización y de mucha transparencia en el enunciado de los riesgos y los beneficios para el patrimonio familiar y personal de sus integrantes.

     La pérdida del mercado interno y la salida a la exportación y búsquedas de negocios más allá de las fronteras es otra decisión que pone en jaque antiguas modalidades de encarar las transacciones.

     La negociación con mercados distintos a los conocidos pone a prueba toda la estructura comercial, productiva y financiera.

     La necesidad de enfrentar demandas mayores en cantidad, calidad y el cumplimiento de los plazos genera un ajuste total de la organización.

     El paso de un manejo informal y “mano a mano” con proveedores y clientes creaba una situación de demanda flexible. La formalidad de los contratos y los riesgos que implica el no cumplimiento gatilla una exigencia hacia adentro y hacia los proveedores. Es necesario pasar de un trato con permiso a errores a otro contractual sin lugar para el perdón y hasta con cláusula de castigo.

     La globalización de la economía y la irrupción de todos los mercados en todos los mercados atenta contra la comodidad y seguridad que daba el manejo de un mercado casi cautivo.

     Los productos y servicios de la empresa deberán ser pensados a partir del precio, la calidad y la atención a nivel mundial. En caso de no estar en condiciones para esta competencia deberá analizarse si tiene que ver con el costo país o el costo interno de la compañía. Este último caso, provoca la necesidad de revisar y repensar tanto los procesos y sus costos como las estructuras organizacionales, incluyendo la carga económica que genera la o las familias dependientes de su economía.

     Un elemento clave para poder enfrentar estos cambios, que sacuden el sentido del negocio y algunas veces también la supervivencia del mismo como sostén económico de la familia, es el grado de conciencia y profesionalidad en la gestión de la familia y de la empresa.

     Hablo de profesionalidad en cuanto a capacidad de distancia observadora y reflexiva como para armar una estructura compleja que permita su gobernabilidad.

 

 

2.  LA GOBERNABILIDAD

 

     Definición de gobernabilidad: “Son los procesos, los principios, estructuras y relaciones que pueden ayudar a que las organizaciones logren su visión y objetivos.”

     Existen tres organizaciones y tres estructuras en un mismo sistema: la familia, la empresa y la propiedad.

 

 

     La organización familiar debe facilitar la institucionalización familiar, su cultura, actividades y valores incluyendo sus compromisos con la empresa.

     La organización empresaria permite construir, desarrollar y continuar el sustento económico de la familia.

     La organización de la propiedad contempla y resuelve las inquietudes de los accionistas familiares tanto presentes como futuros, tanto Activos como Pasivos.

     La organización empresaria debe estar conformada por un Directorio familiar que permita la incorporación de directores especialistas idóneos, de renombre y no familiares. La entrada de estos últimos está íntimamente ligada a complementar la expertez de la familia y a dotarla de una capacidad de análisis y una visión más objetiva.

 

 

 

 

     Este Directorio se vehiculiza a la, o las organizaciones, a través de un CEO (Chief Executive Office) preferentemente familiar. En algunas circunstancias de complejidad creciente resulta conveniente ubicar en este rol un no familiar altamente experto y que pueda operar independiente de los intereses particulares de los grupos de accionistas o de las ramas familiares, y ver el negocio por encima de las parcialidades en pugna.

     Es alguien que podrá recibir directivas, gestionar resultados y rendir cuentas.

     De este CEO dependerán la Empresa en particular como así también la cartera de Inversiones y los capitales asociados.

     El Directorio será responsable entre otras cosas de la Dirección de la corporación, de los procesos de sucesión, de la orientación estratégica y del seguimiento de la gerenciación de la Empresa.

     Los Directores no familiares, o Directores Externos, estarán ubicados preferentemente en temas como: innovación tecnológica, manejo financiero, asociaciones de capitales, planeamiento estratégico, etcétera. El criterio se basa en el incremento del know-how familiar y en la importación al sistema de aptitudes de las cuales carece.

 

 

La organización familiar

 

     Deben contemplarse distintas instancias a medida que la organización comienza a trascender de la segunda y tercera generación.

     Existen en Europa empresas de seis y ocho generaciones.

     Las instancias organizativas a diseñar son: El Consejo de Ancianos, el Consejo de Familia y el Vocero.

     El Directorio familiar por excelencia es el Consejo de Familia. Dentro de sus deberes y responsabilidades podemos señalar que debe velar por la visión y la misión de la familia en relación con la continuidad y el desarrollo del patrimonio que la sustenta.

     Los grupos de las distintas ramas eligen un representante para el Consejo de Familia. El número de integrantes debe oscilar entre cinco a diez miembros aproximadamente.

     El Vocero es el coordinador general, cabeza de familia, planea las actividades del consejo, preside sus reuniones y tiene un lugar en el Directorio.

 

 

Algunos tópicos propios del Consejo de Familia

 

     Temas que preocupan a la familia o a alguien de sus miembros, tanto en relación a la familia propiamente dicha como a su patrimonio.

     Definir el calendario de reuniones y eventos e informar a todos los integrantes para que nadie quede afuera por falta de aviso debidamente anticipado.

     Consensuar un calendario anual para que la familia efectúe sus retiros dedicados a la reflexión, capacitación y revisión del proyecto familiar que los une.

     Definir la planificación de carrera para las generaciones en concordancia con el crecimiento de la familia y del proyecto empresario. Crear una norma que armonice las posibilidades de los negocios, el crecimiento de la familia, y las capacidades con que se cuenta, evita errores y desprolijidades que posteriormente generan conflictos.

     Hacer un programa de capacitación y actualización familiar acorde con los tiempos, las claves económicas y las técnicas de gestión.

     Definir un criterio para ayudar a familiares con necesidades y dejar sentado un procedimiento para afrontar esta difícil tarea.

     La recopilación de todos estos temas debidamente tratados y legislados sirven de base a la creación de una constitución Familiar y a la institucionalización de la capacidad legislativa del Consejo de Familia.

     Dentro de la Organización Familiar, en aquellas familias donde los fundadores conforman una generación, es conveniente inaugurar un espacio para aquellos mayores que, retirados de la actividad cotidiana, puedan entregar su experiencia y ayudar a resolver conflictos en la familia.

 

 

Este espacio es el

Consejo de Ancianos

 

 

 

 

     A él concurren los mayores elegidos por los miembros de la familia.

     Los deberes y responsabilidades de este Consejo son:

—  Resolver conflictos entre miembros de la famlia.

—  Aconsejar, asesorar, advertir.

—  Fomentar los valores familiares.

—  Ser facilitadores familiares internos.

—  Hacer de guías para las jóvenes generaciones.

—  Monitorear el Consejo de Familia.

 

 

Sugerencias para

mejorar la estructura

familiar:

 

—  Educar a las futuras generaciones.

—  Establecer una organización separada para que los temas familiares no se mezclen con la organización empresaria.

—  Comenzar las reuniones familiares tempranamente como práctica para instalar lenta y fuertemente la costumbre del Consejo de Familia.

—  Crear mecanismos para administrar conflictos.

—  Designar un vocero familiar que sea líder reconocido por todos.

—  Mantener un vínculo estrecho con la empresa y la organización que contemple a los accionistas.

     (No olvidarse de los accionistas pasivos y mantenerlos informados para que no pierdan el interés ni se transformen en futuros problemas).

 

 

Organización

de la Propiedad

 

¿Cómo mantener la familia en el negocio y el negocio en la familia?

     Uno de los desafíos más fuertes a medida que crece una firma familiar, es el de mantener vigente el affecto societtatis y el interés por el negocio.

     No siempre los dividendos son suficientes como para entusiasmar a los accionistas familiares a mantener la propiedad y la lealtad para con la familia.

     Algunas veces la empresa atraviesa situaciones difíciles y es necesario convencer y explicar el cuadro de situación a los accionistas pasivos que perden dividendos y no participan de la conducción de la misma.

     En diversas oportunidades los accionistas activos se olvidan de los pasivos y confunden la situación a un grado tal que piensan en sí mismos como únicos dueños, olvidando que su actividad está soportada por una base de accionistas que hace a la totalidad del patrimonio.

     Mantener vigente la asamblea de accionistas familiares para poder escuchar e informar evitando que alguno opte por caminos y soluciones que pongan en riesgo el control de la propiedad es una actividad importante a respetar dentro del calendario de actividades empresarias de la familia.

     Es de vital importancia nombrar un administrador que eduque a los nuevos accionistas en los derechos y obligaciones que le corresponden.

     Por situaciones de herencia, muchos integrantes de la familia pueden pasar a ser titulares y no saber cómo deben comportarse como accionistas; tanto si la firma cotiza en bolsa como si se trata de una empresa cerrada sobre sí misma.

 

 

Algunas sugerencias para la organización de la propiedad:

 

     Principio: La pertenencia es el factor que asegura la sana continuidad de la Empresa Familiar.

     Establecer con claridad y tempranamente los derechos, deberes y responsabilidades de los propietarios.

     Crear un sistema basado en la meritocracia y no en los títulos.

     Establecer con claridad los distintos tipos de propiedad y formas de recibir resultados. n

 

 

 

 

 

Fuente: Instituto de la Empresa Familiar de Montreal

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CARLOS SREBROW

Lic. en Organización de la Producción (UADE); Psicólogo Social (Escuela Pichón-Rivière); Doctorado en Sociología del Trabajo (UADE); Analista Organizacional (EPSO). Dictó cursos en la Universidad de Buenos Aires, en la de Belgrano y la del Salvador. Profesor del curso de Posgrado “Empresas Familiares: Herramientas para su desarrollo y cambio” en la FCE de la UBA. Dictó conferencias en IDEA y en Cámaras Empresariales en Buenos Aires, en el interior del país y en países limítrofes. Fue profesor de Psicología Laboral en UADE. Gerente de Producción, Planificación y Desarrollo en diversas empresas medianas desde 1960 a 1972. Asesor desde 1970 en Análisis Organizacional de la Pequeña y Mediana Empresa, de Asociaciones e Instituciones y de Empresas Familiares. Miembro de la SATF, de ASIBA, de ADCA, del Family Firm Institute (USA) y del Family Business Network (FBN) de Suiza.

Autor de diversos artículos en revistas académicas y especializadas. Titular del Estudio Carlos Srebrow y Asociados.