Por Ginka Toegel y Jean-Louis Barsoux.

Al estar bajo presión y estrés constantes, los líderes suelen tener dificultades para controlar su carácter. Y esto empeora a medida que ascienden en la escala corporativa, porque sus conductas son examinadas por el entorno.

Si bien ningún rasgo de personalidad conduce directamente a un desempeño positivo o negativo, es posible detectar a través de ellos las áreas del carácter que requieren atención, de modo de modificarlas o compensarlas.

Los autores definen los obstáculos al liderazgo asociados con altas y bajas calificaciones en cinco grandes dimensiones de la personalidad.

El autoconocimiento es el punto de partida para atenuar los rasgos de personalidad que no contribuyen a un liderazgo eficaz.

Cuando un ejecutivo se identifica con un líder que admira, por lo general subestima el esfuerzo que éste ha hecho para controlar ciertos patrones de conducta dominantes en su personalidad. La mayoría de los líderes eficaces -aun los llamados “naturales”, como Richard Branson del Grupo Virgin, han trabajado mucho para corregirlos.

Rasgos de personalidad que son útiles en una posición de liderazgo, a menudo no lo son en otra. Mientras asciende en la jerarquía, el ejecutivo necesita hacer jugar diferentes facetas de su personalidad y las aparentes fortalezas pueden convertirse en debilidades.

La psicología identificó numerosos rasgos distintivos de los individuos. La investigación reciente converge en cinco grandes dimensiones, conocidas como “las cinco grandes”, cada una de ellas con una serie de rasgos característicos. Estas son: necesidad de estabilidad, extroversión, apertura, afabilidad y meticulosidad.

Es evidente que ningún rasgo de personalidad conduce directamente a un desempeño positivo o negativo, pero pueden alertar sobre las áreas que requieren atención. (Ver recuadro “La maldición de las cualidades”.)

Los obstáculos más frecuentes.

Por estar bajo intensa presión, los líderes suelen tener dificultades para controlar sus preferencias psicológicas. Y cuanto más alto llegan, más examina su entorno sus conductas.

Nuestro trabajo de coaching con ejecutivos senior nos permitió identificar algunos obstáculos al liderazgo asociados con altas y bajas calificaciones en las cinco grandes dimensiones. (Ver “Acerca de la investigación”.) Sobre la base de los testimonios recogidos, describimos los riesgos potenciales que enfrentan y sugerimos cómo manejarlos. (Ver recuadro “Riesgos y remedios”.)

1. Necesidad de estabilidad: ¿Cuánto estrés es demasiado?

La estabilidad emocional ayuda a manejar el estrés y la incertidumbre, pero tiene sus desventajas.

Si es muy calmo…

El aplomo bajo presión ayuda a proyectar una imagen de seguridad. Sin embargo, se corre el riesgo de parecer poco estimulante o incapaz de entender a los demás. Una estrategia para contrarrestar el exceso de optimismo es crear listas mentales: tres razones por las cuales algo saldrá bien, y otras tres por las cuales no saldrá.

“Aprendí a escuchar y a manejar el tiempo de reacción.” Robert Iger, CEO de Walt Disney

Si es muy impaciente y sobreactúa…

Robert Iger, CEO de Walt Disney, reconoció en un artículo haber trabajado sobre ese aspecto de su personalidad: “Aprendí a escuchar y a manejar el tiempo de reacción”.

Algunos ejecutivos son menos resistentes al estrés; les cuesta mantener la calma y reflejan una gran necesidad de estabilidad. Suelen manejar su ira suprimiéndola, pero la ira puede acumularse sin ser vista hasta que se derrama sobre una víctima desprevenida. Para evitarlo, hay que encontrar la forma de vaciar ese contenedor antes de que desborde. El método más simple es verbalizar las emociones negativas. El acto de expresarlas activa una región del cerebro involucrada en el autocontrol.

2. Extroversión: ¿Cuánta compañía es demasiada?

Ser extrovertido, firme y enérgico ayuda a ser percibido como líder, con algunos reparos.

Si es muy enérgico o autoritario…

Una calificación elevada en la dimensión extroversión puede disparar la percepción de que es demasiado conversador o dominante, y que tiende a no escuchar. Un remedio simple es la regla de las “cuatro frases”: lo que tenga que decir expréselo en cuatro oraciones.

Otra faceta de la extroversión es un mayor nivel de actividad; seguir su ritmo puede resultarle al resto agotador. Los muy “acelerados” deben reconocer las necesidades de los demás y adecuar sus niveles de energía. Y no confundir el menor ritmo de alguien con falta de compromiso, porque sólo logrará que esa persona se desempeñe de acuerdo con lo poco que espera usted de él.

Si es muy introspectivo…

Aprenda a comportarse como extravertido; sea más comunicativo, concurra a presentaciones y socialice. La comunicación constante puede ser extenuante para quienes tienden a la introversión. Carol Bartz, ex CEO de Yahoo, dijo en una entrevista: “Recargo las baterías cuando estoy un rato a solas, cuidando el jardín”.

Los ejecutivos serios y reservados suelen tener una expresión solemne. Un remedio para ello es encontrar un objeto que los induzca a pensar en su expresión facial. Sugerimos un jarro de café con una leyenda graciosa, tal como: “¿Qué expresión tengo ahora?”.

3. Apertura: ¿Cuánta novedad es demasiada?

La tendencia a mostrar curiosidad intelectual, independencia de criterio y orientación a ver la foto completa tiene valor para el rol de liderazgo. Pero no necesariamente ayuda a conectarse con otros.

Si es muy innovador o demasiado complicado…

Su tendencia a proponer discusiones del tipo “qué tal si…” podría incomodar a los colegas que buscan claridad, coherencia y dirección. Los líderes con orientación experimental deberían tener a su lado a alguien que los mantenga con los pies en la tierra. Kevin Sharer, CEO y chairman de Amgen, se impuso la disciplina de considerar este tipo de opciones abiertas sólo dos o tres veces por año.

Para no sobrecargar y confundir a los demás, los ejecutivos muy creativos o con mucha curiosidad intelectual deben esforzarse por simplificar el mensaje y subrayar los objetivos críticos.

Si es demasiado convencional…

En el extremo más conformista del espectro, el riesgo es parecer resistente a las nuevas ideas. Quienes odian trabajar en situaciones en las que no cuentan con toda la información, pueden corregir esta tendencia atreviéndose a salir de la zona de confort y abriéndose a nuevas experiencias.

“Recargo las baterías cuando estoy un rato a solas, cuidando el jardín.” Carol Bartz, ex CEO de Yahoo.

4. Afabilidad: ¿Cuánta confrontación es demasiada?

La afabilidad es la medida de la importancia que se le da a llevarse bien con los demás. En nuestro trabajo de coaching con banqueros de inversión, comprobamos que tenían escasa afabilidad, lo cual es ventajoso en un ambiente ultra-competitivo. Estos ejecutivos son buenos integrando equipos, porque se sienten cómodos expresando críticas y desafiando las ideas del grupo.

Si es muy racional, competitivo y controlador…

Los ejecutivos que son duros y directos tienden a mostrarse inflexibles en situaciones conflictivas. Dicen lo que piensan, pero no comprenden la incomodidad que provocan. Además, los ejecutivos con fuerte sesgo competitivo pueden parecer despiadados y poco dispuestos a colaborar. Obtienen resultados, pero sus colegas y subordinados no confían mucho en ellos. La ausencia de soporte de sus pares se torna crítica a medida que llegan a niveles senior.

Es muy considerado…

A los ejecutivos agradables les gusta promover la colaboración y están atentos a las opiniones, las necesidades de desarrollo y el bienestar de los demás, pero pueden tener dificultad para dar feed-back negativo o tomar decisiones que podrían disgustar. Sue Murray, directora ejecutiva de la George Foundation, dijo en una entrevista: “Suelo ser muy amable cuando hay que tomar decisiones duras, lo cual no ayuda a nadie; sólo prolonga lo inevitable”. Estos ejecutivos deberían cambiar su patrón mental de “quiero gustar” a “quiero ser visto como alguien justo”. Cuando un empleado evalúa a un gerente, su inquietud dominante es que sea una persona justa.

“Suelo ser muy amable cuando hay que tomar decisiones duras, lo cual no ayuda a nadie; sólo prolonga lo inevitable.” Sue Murray, directora ejecutiva de la George Foundation.

5. Meticulosidad: ¿Cuánto foco es demasiado?

Impulso, responsabilidad y persistencia son cualidades importantes para un líder, pero pueden resultar disfuncionales si no están adecuadamente canalizadas.

Si es muy riguroso…

Su perfeccionismo puede llevarlo a concentrarse en el árbol y perder de vista el bosque. Cuando un jefe practica el micromanagement y observa especialmente los detalles, sus empleados pueden desarrollar rechazo por los grandes temas. El ejecutivo perfeccionista debe ponerse el sombrero de coach y formular preguntas en modo de ayuda y no de control.

Además de causarle daño profesional, estas preferencias pueden afectar su vida privada. Su adicción al trabajo y su obsesión por alcanzar las metas pueden extenuarlo, o alterar el equilibrio vida-trabajo. Una posibilidad es ir reduciendo las horas de trabajo a razón de 15 minutos por semana, hasta llegar a la jornada laboral adecuada.

Si toma decisiones muy rápidamente…

Algunos líderes tienden a dejarse llevar por su instinto. A ellos les puede resultar útil designar un “abogado del diablo”, que esté expresamente autorizado a cuestionar sus decisiones.

Comenzar a conocerse

Una encuesta a 75 integrantes del Consejo Asesor de la Escuela de Graduados de Stanford calificó al autoconocimiento como la capacidad más importante a ser desarrollada por los líderes. Un ejecutivo debe conocer sus inclinaciones naturales para impulsarlas o compensarlas.

Lauren Zalaznick, alto ejecutivo de NBC Universal, recordó en una entrevista que el mejor consejo que recibió fue de su primer jefe: “Si escuchas constantemente un mismo comentario sobre  tu trabajo y no estás de acuerdo con eso, no importa lo que pienses; lo cierto es que se te percibe de esa forma”.

¿Prisioneros de nuestras personalidades?

El objetivo es ser uno mismo, con más habilidades. La mala noticia es que requiere trabajo duro e introspección. La buena es que no somos prisioneros de nuestra personalidad. La personalidad tiene que ver con preferencias, pero podemos conducirnos de manera opuesta a nuestra personalidad.

Richard Branson, quien ha llegado a usar disfraces ridículos para publicitar al grupo Virgin que fundó, confesó cierta vez que hacer este tipo de cosas le producía dolor de estómago. El ejemplo de Branson muestra hasta qué punto es posible ampliar nuestro repertorio de conductas más allá de nuestras propias referencias. Sin embargo, estos esfuerzos se cobran su precio. Solamente son sostenibles si la persona puede recuperarse y recargarse.

El autoconocimiento nos permite compartir con otros nuestros defectos y debilidades, y hace más fácil que nos ayuden a controlarnos. Y también nos alerta sobre actividades y situaciones que probablemente nos incomoden.

El antídoto más simple es encontrar a una persona complementaria, que actúe como contrapeso.

Recordemos que Steve Jobs tuvo en Apple un socio capaz de atenuar los aspectos negativos de su personalidad extrema. Tim Cook, actual CEO de Apple, compartía con Jobs su tendencia “trabajólica”, pero en otros aspectos era su contraste perfecto, ya que es pragmático, coherente y tranquilo y no levanta la voz.

Quienes aspiran a crecer como líderes deben ser conscientes de sus propias tendencias, y es importante que entiendan de qué manera los perciben los demás. El conjunto de rasgos que hoy funcionan para usted podrían convertirse en poco tiempo en una fuente de problemas.

Autores Ginka Toegel es profesora de comportamiento organizacional y liderazgo en IMD.

Jean-Louis Barsoux es investigador senior en esa escuela de negocios suiza.

Source: Sloan Management Review

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20120902-autoconocimiento-analisis-de-las-5-dimensiones-de-personalidad-de-los-lideres

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