por Daniel Gonzalez Isolio

El valor de un bien o servicio representa el máximo esfuerzo monetario que un cliente esta dispuesto a hacer por obtener el mismo. Es decir, que en su esencia el valor es un concepto totalmente subjetivo, que radica en la mente del cliente, y esta ampliamente relacionado con la percepción que tiene este respecto de como nuestro producto o servicio contribuye a resolver la necesidad insatisfecha.  La comunicación juega un rol clave en este proceso, y por ello en términos comerciales no solo basta con ser, sino que además hay que parecer.

El precio por el contrario es lo que el cliente realmente termina pagando en función del libre juego de oferta y demanda. Cabe preguntarse entonces, ¿cómo puede ser que las empresas permitan que alguien termine pagando menos de lo que estaría dispuesto? La respuesta radica en la inseparable relación inversa entre el precio y la cantidad vendida (lo que en economía se denomina curva de demanda con pendiente negativa).

Para ilustrar el punto, imaginemos que comercializamos un bien que nos cuesta $5, en un mercado con tres potenciales clientes cuyas respectivas percepciones de valor (es decir lo máximo que estarían dispuestos a pagar) son: $12 para el cliente A, $10 para el cliente B y $7 para el cliente C. En consecuencia, si el precio que fijamos es $12 venderemos solamente una unidad (al cliente A), si es $10 venderemos 2 unidades (a los clientes A y B), y si es $7 habremos logrado venderle a los tres. ¿Es $7, entonces el precio a fijar? Unas simples cuentas nos permitirán conocer el nivel de beneficios en función de las unidades vendidas. Cuando vendemos una única unidad (al cliente A) ganamos $7 (precio $12 y costo $5), si vendemos dos unidades ganamos $10 (dos operaciones con precio $10 y costo $5) y si vendemos 3 unidades ganamos $ 6 (tres operaciones con precio $7 y costo $5). Lo interesante de este ejemplo sencillo, es que nos permite inferir algunas conclusiones importantes:

• El precio de mercado, siempre lo pone aquel cliente que menos valora nuestro producto. Cuando vendimos una unidad el precio lo puso el cliente A, cuando vendimos 2 el cliente B y cuando vendimos 3 el cliente C. De allí que resulte vital poder segmentar el mercado y cobrar precios diferenciados.

• Mayores ventas no siempre quieren decir mayores beneficios. En nuestro ejemplo el mayor beneficio se obtiene cuando vendemos 2 unidades. Es decir, que es tan importante tener claro a quien le queremos vender, como a quien no queremos venderle.

Una PYME es una empresa que básicamente desea crecer y transformarse en una gran empresa, pero es justamente ese fuerte deseo quien más atenta contra su rentabilidad. Si los objetivos comerciales se fijan en términos de ventas y no de rentabilidad, la salud financiera del negocio puede ponerse en riesgo, máxime cuando incluimos las necesidades de capital de trabajo para financiar clientes, las cuales no siempre resultan de fácil acceso.

La estimación de los costos

A la hora de estimar los costos es importante tener presente que para poder llevar adelante el negocio incurrimos tanto en costos operativos (producción, comercialización  y administración) como en costos financieros (relacionados al capital que lo inversores deben aportar para que se pueda llevar adelante el modelo de negocios).

La metodología tradicional para la fijación de precios se suele basar en la estimación de costos operativos, sobre los cuales se aplica un mark-up a fin de poder determina el precio de venta. Este procedimiento resulta totalmente inadecuado, debido a que:

• La empresa se mira a si misma pero deja de estudiar al cliente y su proceso de percepción de valor.

• Se suele omitir el costo del capital financiero aportado por los accionistas, ya que el mismo no suele reflejarse en la contabilidad.

• Se incluyen depreciaciones sobre activos fijos que guardan poca relación con precios de mercado.

La metodología centrada en la creación de valor corporativo por el contrario, propone que la construcción de precios debe siempre iniciarse con un profundo análisis de mercado. De este modo resulta esencial tanto el estimar el valor que los clientes confieren a nuestros productos y servicios, como el relevar los precios de la competencia. Nunca debe perder de perspectiva que los precios solo pueden aumentarse, si logramos subir la percepción de valor de nuestro producto o servicio, o si se disminuye el grado de rivalidad competitiva de la industria. Pensar que los precios deben subir porque simplemente han subido nuestros costos, es un error habitual que cometen algunas PYMES y que puede llevarlas a perder mercado a manos de la competencia. Esta metodología también recomienda, que a la hora de estimar costos operativos, debemos distinguir entre costos fijos y variables. Los primeros son aquellos que no varían independientemente de cual sea el volumen de ventas, mientras que los segundos si varían y además guardan una relación directa con el nivel vendido.

El correcto análisis de fijación de precios descansa sobre dos importantes conceptos que debemos incorporar en este momento para poder seguir avanzando:

• El margen de contribución unitario es la diferencia entre precio de venta y el costo variable.

• El valor económico añadido es la diferencia entre el precio de venta y el total de costos operativos (fijos y variables) y financieros.

En el largo plazo la empresa solo puede aceptar comercializar bienes o servicios con valor económico añadido positivo. Es decir la empresa solo logra crear valor si con lo recaudado lograr cubrir el total de costos operativos y remunerar a banco y accionistas por el riesgo asumido. El valor económico añadido es la verdadera medida de creación de valor. Sin embargo, en el corto plazo una empresa pueda aceptar vender productos o servicios con valor económico añadido, pero con margen de contribución unitario positivo, ya que si bien no esta creando valor, por lo menos se esta asegurando de minimizar sus pérdidas. La clave radica en que los costos fijos hay que pagarlos de cualquier modo y por lo tanto cualquier margen que contribuya a pagar los mismos nos deja en mejor situación. Sin embargo, es claro que si esta situación se propaga en el tiempo la empresa pondrá en riesgo su posición financiera.

Rentabilidad vs competitividad comercial

A esta altura podemos decir que el usual dilema entre rentabilidad y competitividad comercial, deriva de una mala lectura del proceso de fijación de precios. Una empresa en el largo plazo solo puede ser competitiva si es rentable. Para ello resulta imprescindible identificar mercados y segmentos rentables, donde podamos llegar con una propuesta de valor atractiva y con costos acordes a lo que el cliente desea pagar. El proceso siempre parte desde el cliente y su percepción, y se complementa con nuestra capacidad de establecer factores de diferenciación o liderar en costos. El dilema como tal, solo existe en empresas que invierten el proceso y a partir de las operaciones internas, estiman costos a los que aplican un markup. Contrariamente a lo que piensan muchos gerentes de PYMES, este problema no es nunca un problema de números, sino de modelo de negocios. Cuando la rentabilidad no es la que necesitamos, la solución no es la falsa opción de bajar los precios la que nos va a salvar. La única forma de revertir esa situación re-evaluar el modelo de negocios. Como nos gusta decir bajar los precios es simplemente reconocer que no sabemos que mas hacer para ganar clientes.

Los argumentos expuestos y nuestra experiencia, nos permite recomendar que un buen sistema de fijación de precios siempre deberá considerar los siguientes factores críticos:

• El estudio de las necesidades del cliente y el valor percibido por los mismos.

• La identificación de segmentos rentables y la construcción de una propuesta de valor adecuada.

•  La estimación de costos operativos (fijos y variables) y financieros, que nos permitan establecer un precio de corto plazo (u oportunista) y uno de largo plazo (u orientado a la creación de valor).

Autor Daniel Gonzalez Isolio

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