EL VOLUMEN DE VENTAS NO ES UN INDICADOR
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por Francisco Arteaga.
EL VOLUMEN DE VENTAS NO ES UN INDICADOR
Actualmente, en un entorno profundamente competitivo de tantos cambios y tan rápidos, la única manera de seguir adelante con garantías es fundamentalmente mejorando nuestra forma de vender. Muchos habréis escuchado ya la frase de moda de “no es lo que vendes, sino cómo lo vendes”.
Y la pregunta que suele hacerse el comerciante a continuación es: “¿lo estoy haciendo bien?”.
Cuando uno trata de responder a esta pregunta, enseguida salen a relucir algunos números como la cifra de ventas, los beneficios… Y la primera opinión la suele dar alguien tan alejado de los clientes como el gestor o asesor fiscal del comercio, basándose en información eminentemente contable. Son muy pocos los que relacionan la valoración de su actividad con indicadores ligados a sus clientes.
Sospechando que algo no marcha bien, o al menos como quisiéramos, ¿sabemos dónde tenemos que mejorar y cómo medirlo?.
En una gran mayoría de casos la respuesta suele ser NO. Es por ello que se hace necesario identificar cuáles son los indicadores clave del negocio, es decir, aquellos que nos permitan medir nuestros objetivos concretos y que con su lectura e interpretación impliquen una acción (observar una caída de ventas del 20% no nos dice dónde está el problema y cómo solucionarlo).
Los primeros indicadores a analizar surgen de descomponer la ecuación de las ventas en sus 4 factores fundamentales:
Para obtener datos fiables de los 2 primeros factores es preciso disponer de contadores de personas en el punto de venta. Existen empresas que ofrecen diferentes tecnologías en función de las necesidades y morfología de cada comercio (desde los infrarrojos de toda la vida hasta el ultimo grito en cámaras estereoscópicas).
Para los 2 factores vinculados con el consumo es necesario manejar un TPV (terminal punto de venta que gestiona las operaciones propias del comercio) o un ERP (sistema de gestión de la información) que permitan cruzar los datos de clientes (tickets y facturas), cantidades (unidades vendidas) y, cómo no, ventas en euros.
LA SALUD DEL NEGOCIO TAMBIÉN SE MIDE CON UNA ANALÍTICA
Podríamos decir que con los indicadores anteriores hemos tomado la temperatura del paciente y le hemos practicado una auscultación pulmonar y cardíaca, eso que hace un médico nada más entrar en su consulta.
Y en muchas ocasiones, ese médico de cabecera para completar su diagnóstico solicita una analítica.
Siguiendo con la metáfora, en retail se puede (y en ocasiones se debe) ir a buscar otros indicadores clave (o “KPI” = “Keys Performance Indicators”) para diagnosticar con precisión la salud de nuestra actividad comercial:
UN NÚMERO NO LO ES TODO
La analítica sólo se suele pedir una vez, y sirve principalmente para poder contrastar varios indicadores entre ellos con el fin de confirmar la interpretación que podamos hacer de su lectura. De igual manera que un médico contrasta los resultados de los análisis de sangre y orina con la observación que realiza del estado físico de su paciente, es muy importante tener en cuenta que en una tienda los indicadores deben contrastarse con la realidad física de la tienda.
Una vez identificados los indicadores que mayor impacto puede generar en los resultados del negocio y, o bien porque presentan un valor por debajo de los objetivos, o bien porque en ese momento tienen particular relevancia, se aconseja seleccionar los 2-5 (máximo) principales para su seguimiento.
Por último, hay que recordar que un buen indicador:
En definitiva, los indicadores de gestión comercial existen. Y representan la verdadera medida del valor de un negocio. Los indicadores de gestión económica son, y deben seguir siendo, secundarios.
Recortar gastos es algo que se puede hacer una vez, mejorar nuestras ventas es algo que se puede hacer cada día con las acciones que implementemos gracias a la correcta interpretación de nuestros indicadores.
¿Y para ti, qué indicadores son los esenciales para gestionar tu negocio?
Autor Francisco Arteaga. – Francisco tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez años en Decathlon España con responsabilidades en logística, dirección de tienda y posteriormente en control de gestión para el negocio en España. Posteriormente fue director general en Tribune (textil, 70 tiendas) y director regional en la francesa Okaidi. Actualmente es formador y consultor de gestión estratégica y planificación retail para Alpenstock y Access Consulting así como profesor colaborador de ESCODI/UAB y consultor externo de Cámaras de Comercio de Aragón.
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