Por Gilbert Aubert

Una razón fundamental, del porqué las organizaciones forcejean tanto tratando de implantar la estrategia para lograr una transformación cultural, se debe a que los ejecutivos clave no están cómodos y no han entendido el verdadero significado, ni el impacto que tendrá la transformación en la organización y en la vida de sus colaboradores, tanto a nivel personal como profesional. Y no están cómodos por la falta de conocimiento, que se traduce en evitar involucrarse, en comprometerse y hasta boicotear inconscientemente el proceso. Hasta el momento estos ejecutivos han sido muy exitosos usando modelos de negocio que les han permitido llegar hasta donde están hoy, pero que debido a las fuerzas impulsoras del cambio, sus habilidades y logros pasados no son ninguna garantía para poder avanzar más. Cuando la competencia se empieza a llevar a sus mejores clientes y a sus talentos, cuando empiezan a perder competitividad, estos ejecutivos se ven forzados a enfrentar las consecuencias financieras de su miedo a lo desconocido.

Definitivamente a cualquier ser humano le incomoda el cambio, pero cambio es hoy día el ambiente normal donde vivimos, actuamos y hacemos negocios. En los 90’s los cambios eran cada semana, pero hoy día los cambios que enfrentamos son cada 24 horas y estos vientos de cambio nos obligan a buscar conocimiento y desarrollar nuevas habilidades. Las habilidades que necesitamos desarrollar son las mismas que le permiten al marinero experto usar los vientos para llevar su bote a donde el lo quiere llevar y no a donde los vientos lo quieren arrastrar. Si nos dejamos llevar por los vientos, es muy posible que terminemos estrellándonos contra un arrecife.

Nunca se debe empezar una transformación cultural sin involucrar a los altos ejecutivos. Se debe de creer firmemente en alinear primero al equipo gerencial. Cuando me entrevisto con ejecutivos interesados en evolucionar la cultura de una organización, si yo no veo que alguno en la mesa quiera el cambio con verdadero entusiasmo, el proyecto se tambalea. Cuando “no hay apetito por la transformación” es igual a “no cambio”. No he visto nunca ninguna excepción a esto, es una regla que no falla. Y si es así, es mejor no iniciar la transformación hasta que halla más conciencia e internalización del proceso al que estarán expuestos.

Hasta que la alta administración entienda como la transformación cultural puede cambiar su organización e impactar a sus colaboradores, no se logra ningún beneficio. La mayoría de los miembros de la alta administración no admiten en público que no saben de cultura organizacional y que no pueden entender el impacto que tiene la transformación cultural sobre su organización, ni como se podrá cambiar el modelo ni como crear ventaja competitiva. Esto no es nada fuera de lo común, pues nadie lo sabe todo ni es dueño del conocimiento y es de acuerdo a nuestra experiencia que no vamos formando y especializando. Lo importante es tener la humildad necesaria para avocarse a un proceso de aprendizaje, crecimiento y cambio personal.

A algunos ejecutivos les nace de forma natural la manera como liderar a su organización a través de un cambio tan fuerte como una transformación cultural. En cambio, hay otros que primero necesitan una “transformación personal”. Esta transformación personal no es ni más ni menos que el desarrollo de nuevas habilidades, que son inherentes al ser  humano. Venimos equipados con ellas y si no han aflorado, tenemos que rescatarlas para lograr hacer lo que tenemos que hacer de una manera más efectiva. La transformación cultural requiere de un estado mental, incluyendo un interés y
entendimiento de sí mismo y de la gente. He conocido montones de ejecutivos, grandes especialistas en su área, que han tratado de implantar transformaciones culturales, sin la más mínima idea sobre aspectos humanos.

Todo el día tratan de hacer cosas de la manera equivocada y no saben porqué no les da resultados. Y después de frustrados intentos donde quedan agotados y desgastados, terminan culpando y diciendo que es que el personal no quiere cambiar. Para hacer que funcione la transformación cultural, hay que liderarla en la dirección correcta,  empezando con el liderazgo personal.

La clave del asunto está en que el proceso se debe de iniciar con la educación de los ejecutivos. Hacer que los ejecutivos se sientan confortables con el proceso de transformación es un requisito clave para liderar exitosamente la transformación cultural. La calidad de las estrategias usadas para implantar la transformación cultural depende de la calidad humana y de la visión que la mueve. Se trata de que la visión tiene que ser clara y debe de ser desarrollada
por aquellos que van a implantarla y le van a dar voluntad política, aquellos que lideran con el ejemplo, aquellos que son un ejemplo viviente de la cultura que se quiere desarrollar. Aquellos que se comprometen y que al final son los
únicos responsables del éxito de la transformación cultural, los ejecutivos campeones, los campeones que hacen que las cosas sucedan. Recordemos que la cultura no se aprende, se vive.

Autor Gilbert Aubert, Ingeniero Eléctrico por la Universidad de Costa Rica, estudios de post grado en Electromecánica en Inglaterra en SWEB, egresado en Administración de la Producción en UACA, Master en Administración de Negocios por la National University de San Diego, California. Actualmente es candidato a Doctor en Ciencias Económicas y Administración de Empresas por la Universidad Europea de Madrid, España. Creador y Director de la Firma
Consultora Gerencial Grupo Desarrollo Humano.

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