Las empresas familiares predominan en el mundo como forma empresarial; a título de ejemplo podemos identificar que en Estados Unidos el 96% de las empresas son familiares; en Brasil 90%, Holanda 74%, en Italia el 99%; en España el 71%; Suiza 88%, Reino Unido 76%, Portugal 70%, Argentina 70% y en Colombia el 70% (Fuente: BID 2005. International Family Enterprise Research Academy).

A pesar de la importancia que tienen a nivel mundial es necesario mencionar que las estadísticas indican una baja “esperanza de vida” para estas empresas. De acuerdo a investigaciones realizadas, menos de un tercio de las empresas familiares llegan a la tercera generación y menos del 15% logran sobrevivir a esa generación exitosamente. Llama aún más la atención si consideramos que la gran mayoría de los dueños familiares (el 84%) tienen la intención y el deseo de pasar el negocio a sus sucesores.

Se identifican dos áreas de vital importancia que facilitan el logro del objetivo perseguido, esto es, que la empresa familiar tenga una vida prolongada en el tiempo, traspasando las generaciones y la vida del fundador; esas son: el gobierno y la planificación de la sucesión.

Gobierno en la empresa familiar

El funcionamiento del gobierno de la empresa familiar se debe dar fundamentalmente a través de dos órganos: el Consejo de Familia, a nivel de la familia, y el Directorio, a nivel de la empresa.

Consejo de Familia

Es el órgano o institución que representa a la familia en la empresa familiar. Es una instancia formal y el ámbito donde se debe procurar crear una visión compartida, un “código de entendimiento” y un plan familiar. En resumen, tiene tres grandes funciones: 1) conciliadora: buscar la armonía y unidad familiar, procurando prevenir conflictos; 2) formativa: “educar” a la familia en los asuntos de la empresa y mantenerla informada; 3) legislativa: elaborar el Protocolo de la familia.

En una reciente investigación realizada en varios países de Latinoamérica resulta que en promedio cerca del 70% de las familias empresarias no cuentan con un Consejo de Familia. Cerca de un 40% declaran no tenerlo y no necesitarlo y un 15% declara desconocer de qué se trata. Es significativa la situación de Colombia donde un 34% de los que contestaron declaran que están en proceso de crearlo –o sea que existe consciencia de la necesidad y se están tomando los recaudos–. En tanto en Venezuela donde un 37% desearía tenerlo, solo un 10% está haciendo algo al respecto, relación comparativa bastante mayor que en el resto de los países. Se podría inferir que las familias empresarias allí tienen otras prioridades como podría ser la situación institucional. En Uruguay un 18% declara tenerlo y un 7% está en proceso de crearlo, situación parecida a la de Costa Rica y Perú. Ahora en términos de funcionamiento, en México, el país donde el 30% de las empresas declara tenerlo, solo algo más de la mitad está conforme con su funcionamiento.

Junta Directiva o Directorio

Es el órgano principal del gobierno de la empresa y su función es supervisar la dirección de la empresa y asegurar sus intereses en el mediano y largo plazo. Debe decidir y definir temas de estrategia (proyectos de inversión, imagen de mercado, política de dividendos, etc.), y es quien debe evaluar la gestión de la gerencia y los resultados generales de la empresa.

En promedio cerca del 65% de los encuestados en el estudio mencionado considera que el directorio funciona bien o muy bien y por otra parte un 25% entiende que no existe o no funciona. Resulta significativo que en Uruguay la proporción que considera que funciona muy bien supere a los que entienden que la gestión es simplemente normal –situación distinta a la de los demás países encuestados, aunque si consideramos ambas evaluaciones consolidadas, Uruguay se parece bastante a Perú y a México–.

Planificación de la sucesión

En este tema es necesario poner énfasis en la planificación tanto del punto de vista patrimonial como de la sucesión de la gestión. De esta forma, es relevante considerar un hecho clave imposible de “programar” e inevitable como la muerte a efectos de tomar decisiones acertadas y dejar una sucesión “ordenada” que garantice la continuidad de la empresa.

Cerca de un 30% lo tienen o lo están creando, aunque solo un tercio de ellos lo están implementando, cerca de un 22% querría tenerlo y cerca de un 50% no lo tienen formalizado o directamente no lo tienen.

El Protocolo Familiar

El Protocolo Familiar tiene como finalidad última organizar la sucesión, regular las relaciones de los miembros de la familia con y en la empresa familiar, logrando la continuidad en armonía de la familia y el éxito del negocio.

Para esto, deben considerarse aspectos tales como: a) adecuada elección de las herramientas jurídicas para la estructura; b) respeto al “funcionamiento” que existe en la familia (principios, reglas, valores); c) debida organización del gobierno corporativo de la empresa y d) transferencia y distribución del patrimonio familiar.

La evidencia indica que en promedio cerca del 25% de las empresas familiares tienen protocolo o están en proceso de redactarlo. Y casi otro tanto desean tenerlo. Como contrapartida un 50% no lo tienen y no muestran interés por tenerlo o declaran no saber qué es. Desde el punto de vista del funcionamiento, salvo en Colombia y Venezuela, en los demás países en los que se declara tenerlo el nivel de eficacia es positivo y muestra una relación de 2 o 3 a 1 respecto de los ineficaces. Argentina refleja una situación prácticamente de paridad.

Autor  Carlos Folle, profesor del IEEM y Andrea Delucchi, abogada especialista en empresas familiares

Publicado en Café & Negocios, El Observador, 17 de octubre de 2012.

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