por Pablo Añón

En muchas organizaciones, la realización de reuniones y la formación de equipos de trabajo es un perverso mecanismo –aunque muy efectivo— para diluir la responsabilidad sobre el asunto a tratar. Es importante tener esto muy presente para evitar esta trampa tan común. El punto es que las responsabilidades sobre las actividades deben ser personales y exclusivas. Alguien, de modo específico y concreto, debe ser el responsable de la realización de una determinada tarea que procura el logro de un  resultado definido.

 Puede ocurrir –y eso es lo más habitual y cada vez lo es más— que necesite coordinar con otros o que requiera la colaboración de otros.  Esos otros, en relación a la tarea en cuestión, no tienen responsabilidad directa; tienen la responsabilidad de brindar su apoyo en el marco de sus posibilidades.

Puede ser ilustrativo emplear un símil futbolístico para ilustrar este concepto. En cada momento del partido que está jugando el equipo, la responsabilidad de la tarea de operar con la pelota, básicamente la tiene un solo jugador y los diez restantes tienen sus responsabilidades particulares, y en relación al jugador que tiene la pelota, tienen la responsabilidad de colaborar, de apoyar organizadamente. Y esa responsabilidad de la gestión de la pelota, va cambiando dinámicamente pero nunca es “compartida” siempre reposa en un único jugador.

El antídoto más eficaz para evitar el problema de “la dilución de la responsabilidad” que se manifiesta en las reuniones, es el de hacer explícita la responsabilidad del asunto en tratamiento. “Juan es el encargado de resolver el tema x” o “Marcela es la responsable de los asuntos que tengan que ver con los clientes del exterior”. Entonces de este modo queda establecido quién es el encargado del asunto y por ende, todos los demás son colaboradores potenciales.

Responsabilidades sistémicas

Quienes integran un equipo –que es un caso particular de un sistema— tienen responsabilidades individuales que están relacionadas con las tareas que le corresponden a cada uno, y además tienen un par de responsabilidades especiales que son las responsabilidades sistémicas:

• Responsabilidad de conseguir apoyo, cada integrante tiene la responsabilidad de realizar determinadas actividades, y en muchas ocasiones requiere apoyo o colaboración de otros; es su responsabilidad conseguir ese apoyo. Para ello puede pedir el apoyo, negociarlo e incluso ordenarlo si la situación lo amerita, pero debe agotar sus recursos de interacción para conseguir el apoyo necesario.
• Responsabilidad de brindar apoyo, esta es la contracara de la responsabilidad anterior; dentro de las posibilidades y de las oportunidades, se debe dar apoyo a los demás. La reciprocidad de la colaboración es una práctica que debe alentarse con reconocimiento y agradecimiento.

Una responsabilidad sistémica que está relacionada con las dos anteriores que son genéricas, es de articular las responsabilidades de los otros. Esta es una tarea de los líderes quienes deben monitorear el cumplimiento de las responsabilidades sistémicas  de los colaboradores, facilitar su desempeño y pedir cuentas de las desviaciones.

Elementos prácticos

• Establecer en cada reunión y en cada asunto que se trata, quién es el responsable, que es lo mismo que definir quiénes son los que apoyan y dan respaldo.
• Definir con la mayor precisión que se pueda cuál es el asunto (y qué no es el asunto; esto es muy duro en ocasiones pero sumamente útil).
• ¿Cuál sería una solución fantástica para este tema? ¿Qué resultados se lograrían? Esta pregunta enfoca a los asistentes en las posibilidades más que en los obstáculos y plantea el desafío de subir el listón. Este ejercicio mental nos abre a alternativas que podrían quedar ocultas. Este es el momento donde nos damos el permiso para fantasear.

¿Cuál es la “solución cero”? Le llamamos “solución cero” a la alternativa de acción por defecto; si no hay ningún otro elemento de juicio distinto a los presentes y tuviéramos que definir en este momento, ¿qué haríamos? Generalmente el responsable o decisor es quien puede establecer esta alternativa básica y con ella convocar al aporte de los demás. Si no aparece nada, seguramente se seguirá la acción de la “solución cero”. Su ejercicio, impone un útil sentido de urgencia que conviene introducir en las reuniones. Además la “solución cero” da un punto de partida para el pensamiento y la reflexión de los participantes de la reunión.

Autor: Pablo Añón
Consultor en gestión empresarial en base a la Teoría de Restricciones (TOC por las siglas en inglés de Theory of Constraints). Experto en procesos de cambio en base a REUNIONES INTELIGENTES. www.grupotruput.com MONTEVIDEO – URUGUAY

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