por wharton.universia.net

Como era de esperar, Mark Hoplamazian recibió con cierta inquietud la oferta de sus jefes de Pritzker Organization para asumir de forma interina la presidencia y dirección ejecutiva de la inversión más importante de la empresa familiar: la cadena de hoteles Hyatt.

Él había pasado buena parte de su carrera ocupándose del aspecto financiero de los negocios del grupo —donde trabajó desde la constitución del sector, en 1997— desde su puesto de presidente y como asesor de las inversiones de la empresa con sede en Chicago. Antes de llegar a Pritzker, Hoplamazian había trabajado en fusiones y adquisiciones en First Boston Corp.

Los Pritzkers, sin embargo, le aseguraron que su paso por la dirección ejecutiva de la compañía sería temporal, poniéndolo, inclusive, al frente de la comisión encargada de encontrar un sustituto permanente. Los liderazgos temporales “en general son desastrosos”, dijo Hoplamazian en una reciente Conferencia sobre Liderazgo de Wharton. “Pero yo llevaba tanto tiempo en la empresa, le tenía tanto aprecio, que acabé dejándome llevar por el torbellino de los acontecimientos”. Hoplamazian tuvo una experiencia tan positiva como consejero delegado temporal que los Pritzkers insistieron en que se quedara en el cargo. Seis años después, él se siente satisfecho con el rumbo que tomaron las cosas.

“Estaba muy impresionado”, dijo. “Trabajé codo con codo con gente muy competente en Pritzker. Tom Pritzker, consejero delegado y presidente del grupo, habló pocos meses después de mi nombramiento para la dirección ejecutiva temporal y me dijo que los candidatos por los que había apostado no habían cumplido con sus expectativas […] En el papel, yo no tenía ninguna cualificación para desempeñar esta función, pero cuando Tom dijo que me quería en el cargo, me sentí preparado para la tarea”.

En cierto modo fue bueno “empezar y darme cuenta de que no entendía nada” acerca de la administración de la empresa, dijo Hoplamazian, formado en Harvard, en 1985, y con un MBA por la Universidad de Chicago. “Era inevitable que fuera así, ya que tenía poca experiencia en administración, aunque supiera mucho sobre finanzas. Hice muchas preguntas tontas, pero como ya saben, realmente no existen preguntas tontas”.

Hoplamazian dice que también le ayudó mucho el hecho de haber trabajado en Pritzker todos aquellos años. Él estaba familiarizado con las operaciones de Hyatt, constituida por 492 hoteles en 45 países. Forman parte de las marcas de la cadena hoteles sofisticados como Park Hyatt, Grand Hyatt y Andaz; Hyatt Regency y Hyatt Place, enfocados en el segmento de negocios, convenciones y familias, y Hyatt House, que ofrece alojamientos de estilo residencial para viajantes con un periodo de permanencia más prolongado.

Hoplamazian asumió el liderazgo de la empresa en 2006, en medio del auge por el que pasaba la industria hotelera. “El año siguiente a mi nombramiento, 2007, fue como un mundo de fantasía. Todo salía bien”, dijo. “Los márgenes no paraban de crecer. Todo el mundo estaba satisfecho. Pero vino la crisis financiera de 2008 y todo cambió de la noche a la mañana. El año 2009 fue desastroso”.

Según Hoplamazian, 2007 fue, con diferencia, el mejor año que tuvo la industria, y 2009 fue el peor de todos los tiempos. “Tuvimos que reajustar nuestro presupuesto seis veces [en las primeras seis semanas]. Esto pone de manifiesto lo terrible de la situación”. En aquella época, sin embargo, Hoplamazian ya había creado un estilo de gestión: hacer el máximo de preguntas posibles, oír las respuestas y asegurarse de que los empleados son tratados con transparencia.

Cuantificar la satisfacción del cliente

Hyatt emplea actualmente a cerca de 90.000 personas. Para muchas de ellas, la empresa es una extensión de la familia. Puesto que no fabrica un producto físico, el entusiasmo de los empleados por el trabajo surge de forma necesaria de la calidad del servicio ofrecido a los huéspedes. Inicialmente, Hoplamazian tuvo mucha dificultad para evaluar lo que la empresa estaba haciendo bien y dónde podía mejorar.

Aquellos que fabrican un producto pueden evaluar su rendimiento a través del volumen de ventas y del funcionamiento satisfactorio, o no, del producto, dice. Pero en el segmento de hostelería, no es posible detectar de forma inmediata cuánto del beneficio se ve afectado por la calidad de la limpieza de los cuartos, por el grado de precisión de las informaciones acerca de las direcciones solicitadas por los huéspedes, por la forma en que se transportan sus maletas. Tampoco es nada fácil establecer la conexión entre esas cosas y el desempeño de la alta gerencia.

Procedente del sector de finanzas, Hoplamazian quería encontrar medios que también le permitieran cuantificar los servicios de Hyatt. No encontró oposición, por así decirlo, pero muchos de sus compañeros dudaban de que hubiera un buen método para hacerlo. “Solicité lo que decían las investigaciones de satisfacción de los empleados, y comprobé que eran curvas ascendentes”, recuerda Hoplamazian. “Pregunté cual era la correlación de esos resultados con la satisfacción del cliente, y me dijeron que no había ninguna. Indagué entonces si existía esa correlación en otros hoteles, y la respuesta fue no”.

Hoplamazian decidió conversar con otros consejeros delegados del sector de servicios para ver de qué modo ellos lidiaban con el problema, pues imaginaba que la tecnología había avanzado mucho en el suministro de datos y en la facilidad con que se podían analizar las informaciones dadas por los clientes. Los directivos de Enterprise Rent-a-Car fueron los más útiles en ese sentido. “Ellos dijeron que el primer contacto era el más importante para el cliente”, y citaron un consejo muy conocido: “La primera impresión es la que cuenta”. Según esa orientación, Hyatt creó una investigación con un sistema de puntuación de uno a cinco que los clientes debían rellenar durante su estancia en el hotel.

“En las conversaciones que tuve con Enterprise, me dijeron que las personas que dan nota ‘cinco’ tienen tres veces más posibilidades de volver que las que dan un ‘cuatro'”, dijo Hoplamazian. “Las personas que dan nota ‘cuatro’ tienen dos veces más posibilidades de volver que las que dan notas más bajas. Por debajo de ‘cuatro’, es mejor olvidarse. La única cosa que importa es la satisfacción del cliente”.

Sea auténtico, sepa oír, sea leal

Hoplamazian también hizo hincapié en involucrar a los empleados —del gerente general al equipo de seguridad— para saber qué ideas tenían para aumentar la satisfacción a los clientes. “Recordé una historia que tal vez sea inventada: una vez le preguntaron a un celador de la NASA cuál era su trabajo. Él dijo que estaba mandando un hombre a la luna. Creo que esa es la respuesta correcta”.

En Hyatt, los gerentes generales están en la empresa desde hace 23 años, de media, dijo Hoplamazian; las camareras, celadores y otros profesionales del sector de servicios también están, de media, bastante tiempo en la empresa. “Creo que ellos se relacionan con Hyatt de un modo humano y emocional”, dijo Hoplamazian. “Ellos no piensan en la elasticidad del coste o en las cosas que preocupan al personal de finanzas. Su preocupación consiste en saber qué pueden hacer para dejar al cliente realmente satisfecho”.

Esa mentalidad, dijo Hoplamazian, es muy diferente de la perspectiva que tienen numerosas empresas que fabrican productos, cuyos equipos se preocupan sobre todo de despachar en el plazo fijado los productos fabricados. Cuando Hoplamazian comenzó a trabajar en la empresa, pasó por todas las funciones para tener una mejor idea de en qué consistían. Él recuerda a un recepcionista de hotel que le contagió su entusiasmo. Hoplamazian quiso entonces saber qué hacía para cultivar aquel mismo ánimo todos los días.

“Él dijo que la emoción que sentía cuando ayudaba a un cliente no era muy diferente de la reacción que se observa en un cachorrillo que mueve la cola”, dijo Hoplamazian. “Mi trabajo es gestionar empleados así”.

Aunque la crisis económica de 2008 y 2009 trajera consigo numerosos desafíos, Hoplamazian dijo que, en el caso de Hyatt, no fue el mismo desastre que han experimentado otras tantas industrias. En el informe de beneficios más reciente, la empresa —cuyos competidores más importantes son Marriott, Hilton y Starwood— obtuvo una ganancia del 5,4% respecto al año anterior y un aumento del 8,3% de los ingresos que sumaron US$ 1.010 millones. Según Wall Street Journal, la empresa es una de las varias del segmento de hostelería de EEUU que está creciendo de forma significativa en el exterior en respuesta a un aumento en la demanda, sobre todo en el sector de viajes de negocios.

Hoplamazian atribuye parte de la capacidad de resistencia de Hyatt a la decisión que tomó, durante la crisis, de continuar pagando las bonificaciones prometidas a los trabajadores en una época en que muchas otras empresas estaban recortando gastos extras. “Mis principios, y aquello a que nosotros y nuestro personal nos habíamos comprometido, fueron puestos a prueba”, dijo. “El impacto de nuestra actitud fue inmenso. Las personas percibían que tomábamos en serio el pacto de lealtad incluso ante los desafíos […] Lo que uno muestra a los otros cuando está bajo presión es lo que marca la diferencia en el liderazgo”, dijo. “Con eso, la lealtad del trabajador se consolidó aún más después de que mejoraran las cosas. No fue tan difícil, y demostramos que la dirección de la empresa fue leal cuando tuvo que serlo”.

Cuando el ex gobernador de Pensilvania y secretario del Departamento de Seguridad Nacional, Tom Ridge, fue invitado para dar una charla en uno de los congresos del hotel de Hoplamazian, él quiso saber qué había aprendido Hoplamazian al frente de la dirección ejecutiva de la empresa. Hoplamazian insistió en enfatizar la importancia de ser auténtico, de saber escuchar y ser leal. “Ridge aprovechó la oportunidad y dijo que cuando era militar, percibió que el rango llevaba a la obediencia”, dijo Hoplamazian. “Él dijo que gracias al rango que tenía decía a las personas lo que debían hacer, y ellas lo hacían, les gustara o no”.

“Pero no era algo que encontraba eco en el corazón y en el alma de las personas, y Ridge dijo que eso también era imprescindible”, observó Hoplamazian. “La obediencia no te lleva a ninguna parte. Es el modo de actuar y de relacionarte con las personas en el día a día lo que cuenta”.

Hoplamazian dijo que quería mostrar a los empleados de Hyatt que era un buen líder cuando asumió la dirección ejecutiva de la empresa. Él se esforzaba en participar en las reuniones de la gerencia regional y aprovechaba para presentarse. En una de esas primeras reuniones, con cerca de 25 gerentes generales, “fui cuestionado desde el inicio. No fue una experiencia calurosa y agradable”.

En la mañana de la segunda reunión, Hoplamazian llevó a un lado a un gerente que conocía desde hace algún tiempo y le preguntó qué estaba sucediendo, y si él creía que el cuestionamiento continuaría. El gerente respondió: “Ellos sólo querían saber si los rumores que habían oído eran ciertos, es decir, si usted realmente iba a hacer preguntas y escuchar lo que tenían que decir”, dijo Hoplamazian. “El rumor ya había comenzado, y yo conseguí, en aquella ocasión, el sello de aprobación de ellos…”

“Lo importante es involucrar a los empleados. No llegue diciendo que ya sabe eso o aquello, por lo tanto, esto es lo que haremos”, dijo Hoplamazian. “Saber escuchar es fundamental para el liderazgo, y lo mismo vale para la autenticidad. Haga eso, y tendrá la lealtad de sus empleados. Después, será fácil ser jefe”.

Fuente http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2274&language=spanish

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