Por Francisco Lehmann

En el momento que varias personas componen un equipo gerencial, cada una aporta sus conocimientos personales, sus habilidades, sus sesgos motivacionales, sus ideas e ideales. La forma en que interactúan puede dar resultados positivos o negativos.En algunos casos los miembros se neutralizan mutuamente dando como resultado una gestión ineficiente o caen en la falta de resultados prácticos. En otros casos sus aportes suelen sumarse total o parcialmente proporcionando resultados razonables pero que no superan la potencialidad del grupo. Hay una tercera posibilidad de interacción que se da cuando, entre todos, generan sinergia logrando que el resultado sea mayor que la suma de las partes intervinientes.

Lograr sinergia en la participación de los componentes de un grupo es determinante para lograr resultados óptimos. Pero ojo que una cosa es lograr participación en base a un estímulo externo permanente y otra, muy distinta, es crear las condiciones por las cuales la participación se constituye como la característica propia de quienes componen el equipo de trabajo. Creo que de nada sirve esa común buena voluntad de muchos jefes de buscar establecer que por decreto la participación será una cualidad distintiva del grupo. Esta es la razón por la que siempre opino que “no hay que buscar formar equipos”, sino que estos deben se el resultado de un management preocupado por crear las condiciones para que ello ocurra y se transforme en la característica de las personas que lo componen.

Maduración de un equipo de trabajo
Transformar un grupo en equipo lleva su tiempo. Para lograrlo, tendrás que dedicarle tiempo y esfuerzo a cada uno de los “componentes”, asegurándote que los rasgos particulares de personalidad de cada uno puedan facilitar las relaciones interpersonales, comunicarse entre sí, aceptar y valorar las diversas contribuciones que puedan aportar. Tu papel debiera ser el de un relacionista, que con conocimiento de las características personales de cada integrante, va facilitando gradualmente el relacionamiento y la contribución entre ellos para generar que sean, justamente ellos lquienes transformen el grupo en equipo.

Como todo proceso, el de maduración, cumple también con ciertas fases de desarrollo básicas y secuenciales. Reconocerlas te puede ayudar a que todos sobrevivan a ellas y superarlas en pos del fin último: generar sinergia donde el resultado sea mayor que la suma del potencial individual de todos sus componentes.

La primera fase que te sugiero considerar, consiste en que reconozcas la necesidad de contacto que tienen los integrantes del grupo. En el inicio de la conformación o integración de un equipo de trabajo se da el momento de poner atención a los diferentes roles que representan cada uno de ellos.

En la primera fase de desarrollo del grupo, la autoridad de quien conduce es aceptada porque sí. Es un punto de partida en el que no cuenta ninguna otra razón que la del mandato institucional y formal establecido. “El jefe, es el jefe”.  El conjunto compuesto por un grupo de personas,  se observa entre sí para determinar quién es quién y comienza a evaluarse mutuamente. Constituyen lo que se denomina un grupo en gestación y no tiene aún el poder de tramitar como equipo. El desempeño de cada individualidad depende más que nada de las responsabilidades establecidas por el manual de funciones. Si sos el jefe de un equipo en en esta fase, recordá que serás quien debe generar los primeros impulsos para lograr desplegar las relaciones interpersonales. Tendrás el poder de lograr que esta fase acelere su progreso.

La segunda fase es la de “ajuste”. Si quien conduce ha facilitado la comprensión de la misión y esta comienza a compartirse, cada parte irá encontrando su sentido de pertenencia al grupo. Descubrirá cuál es el rol que le toca en lapartida. En esta fase cada uno de los individuos intenta definir la jerarquía oficial y no oficial de cada uno. Comienza la búsqueda de vínculos de conveniencia y, en ese contexto, la observación del comportamiento de quien conduce para “medir el grado de aceptación de liderazgo”. Al final de esta fase de desarrollo cada uno de los componentes del grupo acaba por aceptar que tiene un lugar en el grupo y, tras alguna negociación, comprende y asume su función o comienza a “pensar que le conviene retirarse”. Si sos quien conduce el grupo en ese estadío, sugiero que tengas en cuenta que esta es la fase que marcará en gran parte el grado de interrelación personal que definirá a cada uno de los miembros y su potencial funcionalidad dentro del futuro equipo. En esos momentos se juega la búsqueda del respeto y el nivel aceptación de cada uno, dentro del equipo en el que trabajarán. Considerá que las batallas que se originen en esta fase, son necesarias y tienen como objeto llegar a la consolidación de un equipo y poder ejercer plenamente su capacidad de función y control.

En la tercera fase de desarrollo se explicita la búsqueda de consolidación del equipo. Se pone de manifiesto la necesidad de buscar y establecer contactos individuales de persona a persona. Con la ayuda de quien conduce y la necesidad de “ocupar roles activos y efectivos” por parte de los miembros del equipo.  Sus integrantes comienzan a desarrollar estrategias de trabajo que sean prácticas y aceptables para todos. Es el momento de comprender la misión y propiciar la visión compartida del equipo. El hecho de que todos los miembros hayan participado, y finalmente compartido, la formulación de los procesos que hacen al control de las responsabilidades asumidas les lleva a comprender   -si el jefe así lo piensa también-  que no se necesita de la permanente presencia de la autoridad formal para llevar a cabo los compromisos acordados. Es ése el instante en el que el grupo comienza a convertirse en equipo. Es el momento en el que por el desarrollo de la confianza en la complementariedad integral del funcionamiento comprenden que, si cada uno cumple con lo acordado, el resultado estará garantizado. Esto genera adhesión entre las partes. Si sos quien los gobierna, es el momento en el que debes “retirarte de lo funcional” para procurar hacer crecer entre ellos el grado de adhesión conseguido. Comienza el trabajo permanente de concientización de la misión compartida que es la que guiará, en definitiva, el sentido y dirección del trabajo del equipo.

La cuarta fase muestra al equipo maduro. Este actúa en forma pragmática y adecuada a la misión que ha acordado adherir. Cada miembro conoce su valor y su función. Conoce también los canales formales e informales de la cadena de comunicación. La confianza para lograr los objetivos no es un problema pero comienza a aparecer una nueva dificultad no esperada: la necesidad de flexibilidad del equipo para lograr las respuestas más eficaces. Si sos quien se encuentra a cargo del mismo, es en esta etapa cuando se hace necesaria la autoridad de quien conduce para comenzar a trabajar “la complementariedad” (ver http://franciscolehmann.com/web/2009/12/delegacion-y-complementariedad-equipo-de-trabajo/)  El tema se centra en que no todas las mismas situaciones se pueden resolver a través del mismo formato. Valga la comparación con el juego en los partidos de fútbol. No siempre el mismo equipo se planta de la misma manera ante los diferentes contrincantes. Cada circunstancia requiere de diferentes estrategias llevadas a cabo por quienes se adaptan mejor al plan de acción del caso. Cuando el equipo ha aceptado esto, ha entrado en su fase de madurez y lograr que esta situación madure, es responsabilidad de la conducción. Siguiendo con una frase que utilizo con mucha frecuencia: los equipos no son… sino que se hacen continuamente. Es que la complementariedad es un juego constante de adaptación al medio para lograr el éxito.

Los equipos que hacen uso de la complementariedad
Cualquier equipo maduro que se considere idóneo necesita de individuos con características diferentes que lleven a cabo, de la mejor manera posible, las funciones necesarias. Ergo la selección y composición de los miembros del equipo es uno de los papeles esenciales de quien dirige. Si es tu caso te sugiero tener en cuenta el post “Cómo construir Mapas de Complementariedad” http://franciscolehmann.com/web/2011/09/como-construir-mapas-de-complementariedad/

El doble rol de quienes trabajan en equipo
Quiero rescatar aquí un interesante trabajo de Meredith Melbin del Henley Management College del Reino Unido, en el cual identificaron nueve tipos de trabajadores en equipo de acuerdo a su estilo de comportamiento interdisciplinario. El objetivo de mi propuesta aquí no pasa por considerar una rígida clasificación de personalidades, sino que busca ayudar a quienes, como vos deben organizar equipos y trazar referentes que resulten útiles para analizar el componente de fortalezas y debilidades potenciales de quienes supervisa. Si este es tu caso, considerá que la observación más importante de la teoría de Belbin, radica en subrayar el hecho de que todos los miembros de un equipo desempeñan un doble rol:

1. El “Rol Funcional”. El que hace referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo (lo que funcionalmente hace) Por ejemplo cuando un ejecutivo se desempeña como auditor, ingeniero, director regional, etc.
2. El “Rol de Equipo”.  Es el que resulta menos evidente a primera vista ya que aparece cuando analizamos los comportamientos recurrentes de quienes componen el equipo. Los Roles de Equipo son espontáneos, intuitivos, emocionales y se refieren al modo individual, en el que comportan las personas a nivel de sus interrelaciones en el trabajo.

Imaginemos un ejemplo. Respecto al Rol de Equipo, sabemos que siempre Alberto aparece con una de sus ideas brillantes, que a Pedro le preocupa más definir los objetivos e identificar las responsabilidades de cada quien y que a María le encanta echar por tierra las propuestas de los demás. Además sabemos que tanto Alberto como Pedro y María, se comportarán siempre de la misma forma. Estén en el grupo que estén. Conocer este aspecto de los roles en equipo nos permite llegar a la conclusión de que un grupo puede beneficiarse si sus componentes se complementan entre sí si logras “armar un mix de roles apropiado”. Y este es el tema central de las investigaciones de Belbin. El resultado ha sido la identificación de nueve roles esenciales que, si son bien combinados para cada caso, componen un grupo eficiente y eficaz.

Estos “Roles de Equipo” y los comportamientos que los caracterizan están más influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc. También inciden en estos roles los valores que sustenta cada uno, la experiencia, los conocimientos y, en menor medida, la forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situación. Para buscar una síntesis útil se puede decir que hay tres tipos de orientaciones (hacia la reflexión, hacia la acción, hacia el relacionamiento) que “contienen los nueve diferentes tipos de roles” :

Orientación a la Reflexión:
-Rol de Cerebro
Creativo, imaginativo, no ortodoxo. Resuelve problemas difíciles.
-Rol Especialista
Dedicado, auto-didacta. Proporciona conocimientos en temas muy específicos.
-El Monitor-Evaluador
Sobrio, estratega y perspicaz. Ve todas las opciones. Juzga con precisión.

Orientación a la Acción:

-El Impulsor
Dinámico, extrovertido, nervioso. Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones.
-El Implementador
Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz. Cambia las ideas en acciones prácticas.
-El Finalizador
Laborioso, consciente, ansioso. Busca errores y omisiones.

Orientación a las Relaciones:

-El Cohesionador
Social, suave y acomodaticio. Escucha, construye, evita la fricción.
-El Investigador de Recursos
Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Explora oportunidades. Desarrolla contactos.
-El Coordinador
Maduro, seguro de sí mismo y confiado. Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.

Considerá que defino el concepto de Rol como un patrón de comportamiento característico de la forma en el que cada integrante de un grupo, interactúa con los demás para facilitar el avance en los objetivos del equipo. de allí en más, los “Roles de Equipo” son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos a un grupo. Cada uno tiene cierta tendencia a representar uno o dos roles en forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunión de directorio. La necesaria presencia de los nueve roles de equipo no exige que estén presentes nueve personas. Obviamente pueden ser menos, pero eso sí, sea cual sea el número de personas existentes, estos nueve roles de equipo deberán estar presentes para conformar un equipo eficaz, teniendo en cuenta que en una persona puede estar presente más de un rol. Conocer la distribución de estos Roles es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo.

¿Qué puedes obtener al identificar los Roles de Equipo ?
Como Jefe te será difícil trabajar eficazmente con personas si no tienes expectativas razonables sobre cómo van a desempeñarse, cada una, en su trabajo. Los miembros de cada equipo son diferentes en sus capacidades (inteligencia,  habilidades, conocimientos  y experiencias). Su composición toma en consideración,  especialmente,  la complementariedad que enriquece al equipo y hace que éste sea competitivo. Tiene en cuenta, igualmente, las exigencias de la tarea y el nivel de autonomía interna que se quiere para el equipo. Una buena distribución de los roles en el equipo favorece:

• La conciencia de complementariedad entre los miembros.
• La superación de las rivalidades internas.
• La participación de todos los miembros en la formación de un equipo competitivo.
• El desarrollo de las habilidades de las personas.
• La motivación para trabajar de cada uno de los miembros.

Cada uno puede desempeñar varios roles en función de las necesidades grupales y, también, en función de la evolución de cada uno de los individuos. Un rol de equipo no es más que el compromiso que adquiere un individuo frente al conjunto de hacerse cargo de una determinada función, en tiempo y forma, en el equipo. Los roles crean un ajuste entre las habilidades de las personas y funciones que desempeña. Cada miembro del equipo ejerce roles que le resultan inherentes a su personalidad (por sus características personales y por la experiencia anterior). A éstos se les llama “roles naturales”. Pero también tiene la posibilidad de aprender a asumir otros roles. Aquí radica la ayuda que ofrece el equipo a los individuos para ir progresando en el desarrollo de sus habilidades. Normalmente, toda persona tiene algunos límites en el aprendizaje de los roles y tiene descartados algunos comportamientos. A éstos se les llama “roles evitados”. La asignación de los roles en el equipo es un proceso de negociación entre cada miembro del grupo y el resto del equipo. Una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porque, finalmente, este reconocimiento es el que da al individuo la satisfacción de ser útil a través de sus aportes al grupo. La siguiente tabla te puede ayudar a lograr una rápida identificación de la contribución que hace al grupo “cada rol” y determinar si estás dispuesto a admitir, como contrapartida, las debilidads correspondientes. Como ves, un gerente, un jefe, tienen mucho que hacer en el área de lss relaciones interpersonales para conseguir que los equipos se desempeñen con comodidad aportando todo el potencial disponible.

Contribuciones y debilidades de los roles en el equipo

Autor Francisco Lehmann – http://franciscolehmann.com/web/2012/10/cuando-2-2-debe-ser-5-o-mas/