por Octavio Ballesta

Muchos de los problemas y retos afrontados por la empresa actual, ahora inmersa en un entorno social, político y de negocios de gran incertidumbre, volatilidad y cambio, son el resultado de la negación obstinada de los mandos directivos a aceptar la emergencia de un nuevo paradigma, el de la Era del Conocimiento, cuyo centro de gravedad y brazo articulador son las personas, sean estas líderes visionarios e inspiradores, empleados comprometidos a su organización, o clientes satisfechos y deleitados por la calidad de los productos y servicios a los que tienen acceso.

Me encanta mi trabajo, soy reconocida por mi talento, y además, tengo la oportunidad de disfrutar en mi tiempo de ocio, de las actividades que más me gustan y apasionan

Hablamos de un nuevo orden que requerirá de nuestros líderes, la firme decisión de consolidar una arquitectura organizativa ágil para adaptarse a los cambios del entorno; flexible, para cuestionar sus prácticas, reinventarlas e innovar; permeable, para absorber, procesar y diseminar el conocimiento necesario para la toma acertada de decisiones en un entorno de cambio impredecible, perpetuo y en ocasiones disruptivo. Este nuevo orden está motivando la creciente irrelevancia y obsolescencia de las tradicionales prácticas de gestión basadas en el control unidireccional, la obediencia ciega y acrítica, y la supervisión vertical con orientación neta a los resultados.

No ha de sorprendernos entonces, que muchos de nuestros directivos se pregunten hoy día, si están realmente aprovechando el talento de sus colaboradores, y promoviendo su desarrollo a su máximo potencial.

No ha de extrañarnos que el Departamento de Recursos Humanos o su equivalente tenga como misión esencial la de proveer de manera recurrente el talento que una empresa requiere para mitigar las persistentes brechas creadas por profesionales frustrados y desmoralizados, que abandonan la organización.

No ha de movernos al asombro, la realidad incontestable, de una organización que es lerda, reactiva y miope, para desarrollar respuestas de anticipación y adaptación, ante los cambios del entorno, los cuales sistemáticamente afronta, desarrollando conductas de negación a la realidad, de resistencia a reconocer la pertinencia del cambio, y de sabotaje tanto abierto como encubierto, al proceso de transformación.

Algunas preguntas relevantes para analizar el impacto y la naturaleza del cambio de paradigma

Desde la perspectiva de un Director, decidido a desarrollar las transformaciones que su organización requerirá para convertirse en un referente de éxito en los tiempos por venir, tiene sentido definir la naturaleza y alcance del proceso de transformación sugerido por la emergencia de un nuevo paradigma, planteándose de manera constructiva las siguientes interrogantes. Veamos:

¿Cómo podemos explicar que el costo de reclutamiento y selección de nuevo talento se ha disparado en el último año, sin que ello necesariamente garantice, la mayor permanencia y compromiso de los colaboradores a nuestra organización?

¿Que factores explican el fracaso recurrente de proyectos de corte transformador y el pobre compromiso de nuestros colaboradores en favor del cambio, pese a que últimamente hemos contratado a los consultores de mayor prestigio del mercado?

¿Que significado tiene más allá del impacto adverso en la cuenta de resultados, la caída sostenida de la productividad de nuestros empleados, y la merma en la rentabilidad de las operaciones?

¿Será cierto que parte importante de nuestra plantilla está conformada por profesionales que son inconscientes de sus competencias, o peor aún, inconscientes de sus incompetencias, y poco o nada estamos haciendo para cambiar esta realidad?

¿Que interpretación tiene el hecho de que pese a que la retribución promedio ha sido ajustada al percentil 80 del mercado, prevalecen aún problemas de clima laboral, que se reflejan en la insatisfacción del trabajador y en una tasa de rotación superior al promedio del sector?

Somos un equipo multidisciplinario en el que el respeto a la diversidad, y la equidad en el trato son claves para estar a gusto en una organización donde podemos balancear nuestra vida profesional con la personal

En todas estas preguntas subyace un factor común, que más allá de la percibida solidez de una cultura organizativa tradicional, de la relevancia del componente monetario de la retribución, o de una operación basada en las mejores prácticas de la industria, no parece haber sido considerado como elemento fundamental en el análisis. Nos referimos a las personas, a los profesionales, a quienes dedican lo mejor de su talento, tiempo y energía a la empresa, y que a no dudarlo, son el centro de gravedad, y el elemento clave para garantizar la competitividad y el éxito de una empresa, en un contexto de operaciones, de negocios, y de mercado tan difícil, volátil e incierto como el actual.

Algunas reflexiones e ideas en torno a la relevancia y pertinencia del Salario Emocional en la empresa 2.0

• Aunque no se discute que un empleo ayude a un colaborador a satisfacer sus necesidades económicas en el contexto social al que pertenece, la gestión de las emociones más que la retribución monetaria, es esencial para garantizar su compromiso y permanencia en la empresa.
• Asumiendo que una organización promedio apenas aprovecha una fracción del talento de sus colaboradores, tiene sentido desarrollar el Capital Psicológico de una empresa, potenciando 4 competencias esenciales:
  • La Auto-eficacia, para promover el Desarrollo Profesional autónomo y el crecimiento personal;
  • La Esperanza, para animar al colaborador a creer en un genuino y significativo sentido de propósito, que gracias al apoyo y compromiso de sus líderes, lo motiva e induce a la acción constructiva;
  • El Optimismo, para facilitar en ambientes colaborativos de trabajo, la relación armónica del trabajador con sus pares, líderes, colaboradores y/o clientes, independientemente del carácter crítico o no, del entorno de negocios;
  • La Resiliencia, para desarrollar a través del apego a los valores, y del ejemplo de los líderes, la capacidad de soportar situaciones difíciles, que afectando a la empresa, tienen un impacto importante sobre la seguridad e integridad emocional del trabajador.
• Un trabajo que me gusta me hace sentir feliz

  Según Gary Hamel, la creación de valor sostenible en una empresa, es el resultado de un 35% de Pasión, 25% de Creatividad, 20% de Iniciativa, 15% de Intelecto, 5% de Diligencia y 0% de Obediencia. Esta afirmación cuestiona firmemente la efectividad atribuida a los clásicos modelos de gestión empresarial que ponderan el control y la obediencia en una estructura jerárquica, sobre la gestión positiva de las emociones, para potenciar la creatividad, pasión e iniciativa de colaboradores bien integrados con sus líderes, y comprometidos hacia su organización.

• Clave para motivar en un colaborador el deseo de permanecer y crecer en su organización, es el desarrollo de una cultura de innovación que facilite la expresión individual de su creatividad; justifique el reconocimiento oportuno y generoso por el trabajo bien hecho; fomente la iniciativa personal en un ambiente laboral de colaboración con neta orientación al logro; instigue el trabajo apasionado y decidido para exceder las expectativas del equipo y generar deleite en los clientes; e incentive la curiosidad personal para motivar procesos de auto-aprendizaje, al servicio del hecho innovador.
• La gratificación emocional de mi ambiente laboral es un componente esencial de mi calidad de vida

  En el ámbito de la Neurociencia, David Rock sugiere aplicar el modelo SCARF para ayudar a colaboradores y líderes a mejorar la calidad de sus interacciones en el contexto social de la empresa 2.0. Este modelo está basado en 5 dimensiones: Estatus (la mayor o menor relevancia del rol que ocupo en mi organización), Certidumbre (la sensación de seguridad inducida por una comunicación oportuna e inclusiva), Autonomía (Gracias a la confianza que merezco de mis líderes, soy libre para decidir que hacer y como hacerlo), Relaciones (Pertenezco a una organización, a un colectivo y a un equipo, y me siento bien en mi espacio de interacciones sociales y profesionales) Equidad (Consideramos que la Diversidad es un elemento inherente a nuestra cultura, y te aceptamos y valoramos como el profesional talentoso, y el individuo único que eres).

• De acuerdo al criterio del Great Place to Work Institute, las mejores empresas para trabajar promueven relaciones laborales que se construyen y perfeccionan a través de la confianza reciproca entre los líderes y sus colaboradores, y obedecen a 5 dimensiones claves: Credibilidad, Respeto, Orgullo, Camaradería e Imparcialidad. En términos prácticos, según el GPTW, los mejores lugares para trabajar tienen un desempeño 3 veces superior al promedio del mercado, un 50% menos de rotación voluntaria, y generan sistemáticamente en los colaboradores, mayor satisfacción con el trabajo, sólido sentido de pertenencia a la organización y fuerte compromiso hacia su equipo y sus líderes.
• En esta empresa puedo desarrollar mis competencias y desplegar mi verdadero potencial

  En la empresa 2.0 no tiene cabida el profesional frustrado que siendo competente en un ámbito específico aún no lo sabe, porque no se ha hecho el diagnóstico respectivo, ni ha tenido la oportunidad para desplegar sus talentos (inconscientemente competente). Tampoco debería haber espacio para el incompetente inconsciente que está expuesto al fracaso, porque quizá no sabe que aún no tiene las capacidades necesarias para ser exitoso en su rol. De estas paradojas, se deriva la pertinencia y relevancia de potenciar el Desarrollo Profesional aplicando enfoques basados en competencias, que conjuguen las expectativas de desarrollo de los colaboradores, con los requerimientos de los proyectos, y su necesaria alineación estratégica.

• Los líderes influyentes, participativos e inspiradores de la empresa 2.0 promueven genuinos espacios de aprendizaje personalizado y colaborativo, que además de favorecer la satisfacción del colaborador con relación a su desarrollo personal y al perfil del rol que desempeña en la empresa, hacen posible la incidencia de estados de flujo o de alerta perfecta, en virtud de los cuales, un colaborador logra mostrar pasión por lo que hace, desplegar su creatividad y manifestar su compromiso, alcanzando así, las máximas cotas de productividad.

Ahondando en el tema de Salud Laboral, os invito a ver este vídeo que aborda el tema del Salario Emocional desde la perspectiva de una empresa que ofrece a sus clientes distintos servicios de apoyo al empleado, para los fines de generarles una mayor satisfacción laboral al liberarlos de la rutina, el cansancio y el estrés.

Autor Octavio Ballesta – http://talentoenexpansion.com/2012/11/04/el-salario-emocional-clave-para-motivar-y-comprometer-en-la-empresa-2-0/

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