Incorporar la innovación como un proceso sistemático en las organizaciones públicas es una tarea harto ardua en la que quienes lideran este proceso enfrentarán no pocos problemas. De mi propia experiencia, así como de la conversación con emprendedores públicos y consultores que han estado involucrados en estos procesos, he destacado los que creo son los 10 principales obstáculos para la implementación de modelos de gestión de la innovación pública.

1. Creer que las cosas ocurren solas: no transmitir la Visión de la innovación.  Una vez una organización pública decide instalar la innovación como práctica estratégica de gestión, no basta con quedarse satisfechos con esta decisión y esperar que el proceso de implementación se desencadene en forma espontánea y automática. Ser autocomplacientes, en este sentido, es un suicidio.  Cabe, por el contrario, diseñar una estrategia de implementación en la que la Visión de la Innovación es crucial. Recordarles a todos por qué y para qué estamos haciendo lo que hacemos.
2. Lanzarse a innovar sin un sólido apoyo de la Autoridad. La emergencia de la innovación en una organización puede obedecer a diversas combinaciones de fuentes: desde algunos entusiastas emprendedores, a la lucidez de la dirección o a la sensibilidad de la organización en relación a su entorno, entre otros. Venga de donde venga la idea, ésta nunca puede dejar de estar apoyada en su proceso de implementación por la autoridad. Tener ese apoyo institucional empodera a los padrinos de la innovación y facilita su implementación.
3. No saber romper la inercia organizacional, lo urgente de lo cotidiano ahoga la innovación.  Hay que saber desactivar las viejas prácticas para instalar las prácticas innovadoras. Una de los grandes obstáculos a la innovación y el cambio es aquel agujero negro organizacional que todo lo absorbe y anquilosa, llamado el “las cosas aquí siempre han hecho así y no pueden hacerse de otra forma” o “no podemos dedicarle tiempo a lo nuevo, la rutina nos come”. Desarrollar la capacidad para hacer la pausa, garantizando la continuidad de la cadena de valor de la organización,  pero asegurando que el cambio innovador se produce.
4. Prescindir del  acompañamiento experto para dar sustentabilidad a la innovación. La innovación no es una aventura solitaria, se requiere apoyo y expertise para conseguir plasmar la cultura innovadora, expresada en habilidades y competencias para gestionarla. Uno de los elementos principales que los expertos internos e externos destacan de la innovación pública es la sustentabilidad  de las deas.
5. Olvidarse de comunicar  e involucrar a toda la organización en el proceso innovador.  La innovación, siguiendo el punto anterior, no puede ser sólo una cuestión de unos pocos, de aquellos que están más involucrado en todo el proceso, debe motivar e involucrar a toda la organización. De cualquiera de sus colaboradores puede brotar una nueva idea y un apoyo para la implementación.
6. Falta de lideres internos (entusiastas) y equipos de trabajo capacitados en las competencias para innovar.  Hay que crear equipos competentes y motivados. Quienes gestionan la innovación no sólo han de hacerlo por el entusiasmo que los mueve, que sin duda es una energía vital, sino que deben estar entrenados en las capacidades para llevar adelante el proceso de implementación. Con ayuda externa hasta alcanzar la velocidad de crucero, pero con habilidad mínimas.  Sin este requerimiento el proceso innovador puede verse seriamente obstaculizado por no saber responder a las exigencias que éste plantea.
7. No disponer de la financiación para los proyectos innovadores .  Tener buenas ideas, ilusiona. Poder llevarlas a cabo, aun más. Para hacerlo se requiere, entre otras cosas, financiamiento. Por ello es importante elegir proyectos que realmente cuenten con financiamiento o la expectativa seria de tenerlo. De otra forma caeremos en la frustración y en la inopia de la mala innovación
8. No mostrar y perseguir éxitos tempranos para mitigar los costos iniciales de la innovación.   Ya se ha dicho mucho, el cambio innovador no genera beneficios en el corto plazo, por el contrario, éstos, dado que son en su mayoría, cambios adaptativos, se perciben en el mediano y largo plazo. Para mitigar este efecto hay que identificar, acelerar y mostrar aquellos éxitos tempranos que permitan mantener vida la visión estratégica de la innovación.
9. Dejarse llevar por la parálisis del miedo al fracaso. En las organizaciones públicas, más que en el mundo privado, hay una alta dosis de aversión al riesgo.  El proceso de implementación puede –y de hecho es asi- activar el miedo a arriesgar y equivocarse. Por ello es importante que las agencias públicas innovadoras cuenten con un Comité de riesgo Responsable que ayude a legitimar las decisiones y de esa manera aminorar la carga de responsabilidad que puedan tener los gestores públicos. De esa manera contribuimos a no para el proceso innovador .
10. No aprender de las experiencias pasadas, especialmente de los fracasos.  El sector público es intensivo en conocimiento, pero un muy mal gestor de su conocimiento. No se sacan lecciones aprendidas, menos aún de sus fracasos. Por el contrario, el miedo a fracasar paraliza y activa versiones muy “light” de innovación, cuyo resultado son proyectos de poco impacto y bajo alcance.

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