por Manuel Oñate

Esta racionalidad, se construye desde los cimientos de la organización: los Valores compartidos que esta promueve, la Misión y Visión, son temas sin los cuales se hace difícil diseñar y transmitir a otros las políticas y estrategias. Estas, a su vez servirán para alinear actitudes, comportamientos, y guiar en forma clara y precisa a las personas que componen la organización, hacia el logro de los objetivos. En la práctica, un pequeño cuestionario puede dar una idea de qué se hace:

Cultura y rentabilidad de la empresa: hacia formas de trabajo más racionales

En casi toda empresa existen responsables de Finanzas, Compras, Producción, RRHH, etc. Pero, ¿quién es responsable de:

1.  Evaluar, desarrollar y distribuir el potencial creativo?
2.  La gestión del conocimiento?
3.  Desarrollar un sistema de liderazgo capaz de aprovechar las ideas de la gente para producir pequeñas mejoras todos  los días?
4.  Conocer las necesidades de desarrollo de cada persona en la empresa?
5.  Evaluar si están los “jugadores” necesarios y en el lugar preciso, para ganar este partido tan difícil?
6.  Determinar las competencias necesarias para los anteriores?

Además:

•  ¿Se destina tiempo y el lugar apropiado para tratar los problemas inherentes al trabajo y sus soluciones?
•  ¿Se mide el clima laboral, y se hace algo para mejorarlo?
•  ¿La cultura organizacional y sistema de liderazgo son capaces de permitir y promover, fluidamente, todo lo anterior?

Y con respecto a personal:

•  ¿Sabe cada uno de ellos, que se espera de él?
•  ¿Se le explica para que sirve y la importancia del resultado de lo que hace?
•  ¿Se le informa sobre los resultados de su proceso?
•  ¿Si hay un desvío en el proceso, puede y sabe qué hacer para corregirlo? ¿Está capacitado para eso?
•  ¿Son reconocidos los logros de los objetivos por la empresa?

Implementar estos cambios implica un nuevo rol para directores, jefes, supervisores y empleados. De dar ordenes a asistir, de guardar a compartir información, de exigir a educar y de operar una máquina a gestionar un proceso.
Así lo demuestran las empresas globales-excelentes, que producen buenos resultados para sus accionistas, aún en tiempos de crisis además de mantener motivado a su personal. Una ecuación difícil de lograr, pero posible.

Vale mencionar, aunque sea muy resumidamente, las conclusiones de los estudios de investigación realizados durante 11 años por los profesores Kotter y Heskett de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en más de 200 empresas, acerca de la relación entre la cultura empresaria y la rentabilidad:

• La cultura tiene repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo, en aquellas empresas que ponen énfasis en factores clave de la gestión como clientes, accionistas y empleados, y en el desarrollo del liderazgo a todos los niveles.
• Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos 10 años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de las mismas.
• A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad. Se necesitan tiempo y la presencia de un fuerte liderazgo.

Los aspectos tratados, no son más importantes y más duraderos que la rentabilidad, simplemente, es lo que la determina.

Esta racionalidad, se construye desde los cimientos de la organización: los Valores compartidos que esta promueve, la Misión y Visión, son temas sin los cuales se hace difícil diseñar y transmitir a otros las políticas y estrategias. Estas, a su vez servirán para alinear actitudes, comportamientos, y guiar en forma clara y precisa a las personas que componen la organización, hacia el logro de los objetivos. En la práctica, un pequeño cuestionario puede dar una idea de qué se hace:

En casi toda empresa existen responsables de Finanzas, Compras, Producción, RRHH, etc. Pero, ¿quién es responsable de:

1.  Evaluar, desarrollar y distribuir el potencial creativo?
2.  La gestión del conocimiento?
3.  Desarrollar un sistema de liderazgo capaz de aprovechar las ideas de la gente para producir pequeñas mejoras todos  los días?
4.  Conocer las necesidades de desarrollo de cada persona en la empresa?
5.  Evaluar si están los “jugadores” necesarios y en el lugar preciso, para ganar este partido tan difícil?
6.  Determinar las competencias necesarias para los anteriores?

Además:

•  ¿Se destina tiempo y el lugar apropiado para tratar los problemas inherentes al trabajo y sus soluciones?
•  ¿Se mide el clima laboral, y se hace algo para mejorarlo?
•  ¿La cultura organizacional y sistema de liderazgo son capaces de permitir y promover, fluidamente, todo lo anterior?

Y con respecto a personal:

•  ¿Sabe cada uno de ellos, que se espera de él?
•  ¿Se le explica para que sirve y la importancia del resultado de lo que hace?
•  ¿Se le informa sobre los resultados de su proceso?
•  ¿Si hay un desvío en el proceso, puede y sabe qué hacer para corregirlo? ¿Está capacitado para eso?
•  ¿Son reconocidos los logros de los objetivos por la empresa?

Implementar estos cambios implica un nuevo rol para directores, jefes, supervisores y empleados. De dar ordenes a asistir, de guardar a compartir información, de exigir a educar y de operar una máquina a gestionar un proceso.
Así lo demuestran las empresas globales-excelentes, que producen buenos resultados para sus accionistas, aún en tiempos de crisis además de mantener motivado a su personal. Una ecuación difícil de lograr, pero posible.

Vale mencionar, aunque sea muy resumidamente, las conclusiones de los estudios de investigación realizados durante 11 años por los profesores Kotter y Heskett de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en más de 200 empresas, acerca de la relación entre la cultura empresaria y la rentabilidad:

• La cultura tiene repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo, en aquellas empresas que ponen énfasis en factores clave de la gestión como clientes, accionistas y empleados, y en el desarrollo del liderazgo a todos los niveles.
• Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos 10 años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de las mismas.
• A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad. Se necesitan tiempo y la presencia de un fuerte liderazgo.

Los aspectos tratados, no son más importantes y más duraderos que la rentabilidad, simplemente, es lo que la determina.

Autor Manuel Oñate

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