por Laura Andahazi

En cualquier escenario, una guerra de precios es desaconsejable para las empresas que compiten en el mismo mercado. La recomendación de los especialistas es diferenciarse y crear valor para los consumidores. Cuáles son las empresas que aplican esta estrategia.

El éxito de una empresa no consiste en anular al principal competidor o entrar en una guerra de precios. La clave es fidelizar a los clientes y para conseguirlo es necesario diferenciarse agregando valor. Si un producto o servicio tiene características similares el consumidor elegirá sólo en función del precio, por lo que un día comprará uno y otro día el otro. Diseñar estrategias de diferenciación es la clave para no perder competitividad.

“El cliente es quien define la diferenciación. Las características físicas o funcionales de un producto pueden copiarse fácilmente. Por lo tanto, es en el servicio, la atención al cliente y la experiencia en la interacción empresa-cliente-producto donde se construye la imagen corporativa y se define el posicionamiento”, explica Pablo Abram de la consultora PAC. En este sentido, para Pablo Alegre, profesor de Dirección Comercial del IAE, la diferenciación puede darse innovando en el producto o en la manera de venderlo: financiación, logística, servicio de posventa o con la personalización. “Por eso, además de conocer las necesidades y hábitos de consumo del cliente, es conveniente que el empresario entienda los costos que al consumidor le implica obtener determinado producto o servicio. No hablo sólo del precio sino de los costos de traslado, instalación, repuestos, reparación o servicio postventa”, explica.

Para Simple Solutions, una empresa que, desde fines de 2010, brinda una herramienta online para facilitar y agilizar la comunicación entre los administradores de edificios con los propietarios, su valor diferencial es su servicio de postventa. Así, para Tomas Ramos Mejía, el trabajo no se termina cuando instaló el software; ese es sólo el comienzo de un vínculo a largo plazo.

Una atención memorable
“No damos un producto enlatado, sino que lo vamos perfeccionando de acuerdo a las necesidades reales de nuestros clientes”, asegura Ramos Mejía. Por eso, todos los meses los socios se sientan con los administradores para entender sus problemáticas para luego ofrecerles una solución. Así, por ejemplo, solucionaron un problema que los administradores les comentaron: el informe de los pagos de expensas. “Todos estos nuevos desarrollos no se le cobran al cliente sino que se analizan para que sean adaptables a la mayoría y se paguen solos”, aclara.

Para Simple Solutions, los resultados de la estrategia son contundentes: además de Buenos Aires, tienen clientes en Córdoba y Mar del Plata. Están con pruebas para llegar a Chile y Uruguay y tienen cerca de 30 clientes y 7.500 usuarios. En 2011 la empresa facturó $ 45.500 y para este año proyectan $ 190.000.

Para Alegre, la base de una buena estrategia de diferenciación es la investigación de las necesidades y características del cliente. “Es fundamental hacer una buena segmentación para entender que no todos los clientes son iguales y que no todos quieren lo mismo. Hay que preguntarse qué hacer para que el cliente me valore y esté dispuesto a pagar un precio diferencial. A partir de ahí, se puede desarrollar una propuesta diferencial”, explica el académico.

En los Estados Unidos, el mercado de servicio de belleza por suscripción lo ganó Birchbox; en Europa y Asia GlossyBox y en América latina la pelea la da AlmaBox, un emprendimiento que arrancó en marzo, que ya alcanzó más de 1.000 suscriptoras y desembarcó en Colombia. Con un pago desde $ 80 mensuales, en la suscripción anual, las clientas reciben en su domicilio una caja con cuatro o cinco muestras de productos de belleza de primeras marcas.

Cuando Ignacio Molins, Priscilla Maciel, Santiago Lorente y Rita Almela, los socios fundadores, lanzaron el proyecto no había competidores, pero sabían que tenían que actuar rápido. Pero, con el auge del servicio en el mundo, aparecieron otros jugadores locales y diferenciarse se convirtió en el objetivo de la empresa. Así la personalización de la atención es el valor agregado que delinearon para fidelizar a sus clientas: a través de su página web y las redes sociales invitan a las suscriptoras a consultar acerca del uso de los productos o a que pidan consejos de belleza. “Para nosotros, la seriedad es primordial. Por eso, derivamos cada consulta a un equipo de profesionales para que respondan cada inquietud”, dice Maciel. Próximamente, personalizarán las entregas de acuerdo a las necesidades reales de cada clienta. Para lograrlo, están armando una base de datos con el Perfil de Belleza de cada una.

Hoy, con la quinta caja en circulación, AlmaBox tiene 131.600 fans en las redes sociales .

Innovar con los productos
“Cuando hacés lo que te apasiona, buscás la excelencia y el resultado es nuestro mayor diferencial”, dice Agustín Sanussi de Rasa, que produce indumentaria protectiva y prendas con fibra de plata. “Si queríamos perpetuidad teníamos que estar a tono con los requerimientos que se juegan en el mundo. Como pyme familiar es muy difícil y caro certificar, pero ése es hoy nuestro principal diferencial. Tenemos distribuidores en cada país de Sudamérica y nuestros clientes -bomberos, industrias mineras, petroquímicas e hidrocarburos- pueden tener la misma certificación con nuestros productos”, destaca el empresario.

Plus+, la nueva unidad de negocio de la empresa que se considera la única firma sudamericana con certificación NFPA, también es para Sanussi el segundo diferencial: son remeras, camisetas, ropa interior y medias fabricadas con fibra de plata X-Static, que se destaca la preservación de la salud de los trabajadores ya que los protege de las inclemencias del tiempo, evita problemas dermatológicos y disminuye el efecto de piernas pesadas.

Con una inversión de $ 450.000 Sanussi consiguió el uso exclusivo de la fibra de plata para Sudamérica y para los próximos cinco años espera igualar la facturación de Plus+ con la de Rasa, que en 2011 fue de $17,5 millones.

Technos es una empresa familiar, que se fundó en 1963 en Zárate, provincia de Buenos Aires y que también busca diferenciarse con productos innovadores. Arrancó con la calderería para la industria. En los ’80 abandonó esa actividad para especializarse en la fabricación de rejillas horizontales para pisos y verticales para cerramientos, pero en los últimos años aprovechando los múltiples usos de las rejas decidieron sumar mobiliario urbano a su cartera de productos. Hoy, insertarse en ese mercado es su principal objetivo. “Hacemos bancos, refugios peatonales, bebederos, bicicleteros y cestos de residuos. La particularidad es que están diseñados para resistir las agresiones del clima y el vandalismo. Al ser de reja no juntan agua ni tierra, las pintadas de aerosol son imperceptibles y hace imposible el pegatinado por lo que requieren muy bajo mantenimiento”, explica Pablo Jasienovicz, director de Technos quien cuenta con el apoyo y el asesoramiento de Biznnova, una empresa especializada en diseño e innovación. En 2011 facturaron $ 5 millones.

Para medir el resultado de la estrategia de diferenciación, dice Alegre, deben estar claramente definidos los objetivos de la empresa: “Si no están planteados es complicado decir si, por ejemplo, 100 ventas es mucho o poco. Así, la diferenciación puede medirse en cuanto a las ventas, la cantidad de clientes activos, cuánto compra cada cliente o con los índices de satisfacción del cliente”.

Por su parte, para Abram, se mide por la rotación y el crecimiento de la cartera de clientes. “Si una pyme puede diferenciar positivamente de su competencia, los clientes no la abandonarán por más que sus precios sean superiores y le perdonarán errores casuales”, concluye.

Autora Laura Andahazi

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