por Daniel Sánchez Reina

Marcos era el Director General, uno de esos jefes que te hacen sentir muy a gusto. Nos separaba una generación, pero a pesar de ello conectábamos muy bien. Nos respetábamos mutuamente y siempre demostró confianza en lo que yo hacía. No tenía perfil controlador. Escuchaba con atención. Probablemente en ocasiones le interesaba poco lo que yo le contaba, pero siempre me sentí escuchado. No era un gran orador, y seguramente por ello economizaba las palabras. Pero sabía arrastrarte hacia sus planteamientos, haciéndote sentirlos tuyos.

Que las ideas provenientes de otros nos generen entusiasmo y nos impulsen a la acción es un regalo en el mundo profesional. Es fuente de aprendizaje y de motivación. Y es  una cualidad multifactorial: depende en una grandísima parte de la habilidad (generalmente natural) de la persona seguida, pero también de factores extrínsecos como la química personal, las creencias del seguidor, y el clima laboral.

Marcos me daba feedback a menudo, tanto positivo como negativo. Inciso: esta distinción entre los dos tipos de feedback siempre me pareció inadecuada. El feedback siempre es positivo, siempre ayuda si se sabe articular bien, con naturalidad, sin estridencias. Por simple afán de etiquetar, me parecen más adecuados los términos ‘reconocedor’ (para el positivo) y ‘corrector’ (para el negativo).

En un momento crítico para la compañía, Marcos me necesitaba a su lado. Me lo comunicó con su habitual transparencia. No era necesario que me lo pidiera. Yo lo sabía y estaba dispuesto a apoyarle a él y a la compañía en lo que fuera. Al asumir la responsabilidad informal de la gestión de esa situación crítica (la formal era de Marcos), rápidamente me ubiqué -y la organización me ubicó- en el centro del huracán. Nada que objetar, era lógico. Y me sentía muy cómodo a pesar de las tensiones, porque sabía que Marcos estaría a mi lado, que me apoyaría en las decisiones correctas y me valoraría en las incorrectas. Einstein decía que solo había dos cosas infinitas, el Universo y la Estupidez humana, y que dudaba de la primera. La toxicidad de los jefes que disfrutan haciendo sentir culpables a sus colaboradores roza la infinitud de la estupidez. Imaginémonos caminando por un paisaje de preciosas vistas, rodeado de majestuosas cumbres rocosas,  verdes arboledas acompañando nuestro camino, y límpidos arroyos coronados por un bello y despejado cielo azul, cortado sutilmente por un puñado de nubes algodoneras. Y de repente… vemos un rótulo que nos recuerda que estamos situados en zona militar de prácticas de tiro. ¿Qué harías tú, lector? ¿Seguirías disfrutando del bello paisaje? Quizá si tienes mente psicópata o masoquista sí, pero creo que el resto de los mortales pondríamos pies en polvorosa,  y saldríamos de allí tan rápido como pudiéramos. El entorno perdería sus vivos colores para transformarse  en nuestra mente en algo parecido a la cumbre del castillo del Conde Drácula, o en una escena apesadumbrada de cualquier  película expresionista alemana de los años 20 del siglo pasado.

Eso mismo es lo que nos genera un jefe culpabilizador. Nuestra cabeza está más pendiente de repeler el peligro que de disfrutar del camino. Es la muerte de la creatividad y el nacimiento de la inseguridad.

Marcos practicaba el ‘empowerment’ (‘empoderamiento’) de forma natural. Yo sabía que estaba investido de la potestad de tomar mis propias decisiones. La gestión de presupuestos, de personas, de tareas, de conflictos, de los éxitos y los fracasos. Conocía mi marco de referencia, las líneas rojas que no debía cruzar, los límites de mi potestad. He dicho ‘conocía’, y creo que no es el verbo adecuado. Hay límites que se pueden ‘conocer’, como por ejemplo la asignación presupuestaria a una actividad o proyecto.

Pero hay otros, la mayoría, que no se pueden cuantificar, que requieren de sentido de la mesura y de la oportunidad. Por eso, cuando hablamos de Límites,  prefiero el verbo ‘gestionar’ (con sus claroscuros, sus incertidumbres) a ‘conocer’ (con su diáfana claridad). Porque las situaciones de la vida real no son diáfanas, hay pocas certidumbres. Qué clarificador sería ‘conocer’ los límites, disponer de un aparato de medida que nos diga que aquí nos estamos excediendo y allí quedando cortos. Clarificador… y aburrrido.  Afortunadamente ese aparato no existe y por eso nos podemos divertir trabajando, y aprender de las variadas maneras de afrontar una misma situación. Como en esas novelas de Murakami, donde no todo el mundo ve lo mismo ni oye lo mismo.

Volviendo a la estupidez:  si eres jefe, qué estúpido eres si no otorgas empowerment a otros jefes que dependen de ti! No hagas perder el tiempo a tus equipos ni te lo hagas perder a ti! Cárgate tú con todas las responsabilidades! Si eres un jefe controlador que no empodera a su gente, no mereces tener gente a tu cargo. No les harás crecer. Y es cuestión de tiempo –poco- que pienses que estás rodeado de gente imbécil e inepta y que sólo tú sabes pensar y decidir. ¿Qué esperabas? Si tú tomas todas las decisiones, si les obligas a consultártelo todo, o no les obligas pero les criticas sus decisiones destructivamente… si actúas así, pensarás que tu equipo es un desastre. PERO EL DESASTRE ERES TÚ. Aprende a empoderar, o quítate de en medio y deja paso a quien sepa y quiera hacerlo.

Eres estúpido si no concedes empowerment, pero eres irresponsable si lo otorgas indiscriminadamente. Debemos saber quién está preparado para ello.

Si hemos promocionado a un colaborador y le hemos asignado un equipo de personas, acompañémosle, asegurémonos de que sabrá delegar. Observémosle, démosle guía. Si hemos practicado con el ejemplo será mucho más fácil. Si al cabo de un tiempo suficiente no lo hemos conseguido, significará que nos hemos equivocado y que ese colaborador no debería estar ejerciendo un cargo de responsabilidad: por su propia autoestima, por su equipo, y por el bien de la empresa.

A lo largo de mi vida profesional he cometido este error de designación en alguna ocasión. Es una situación muy delicada, no se la deseo a nadie. En algún artículo futuro me referiré a ella.

Marcos poseía muchas de las cualidades que definen a un buen líder. Algunas las he narrado aquí. También tenía otras en las que no coincidíamos, por supuesto. El balance global fue muy positivo. Me gustaría que existieran muchos Marcos en las empresas de hoy. Ojalá hayáis podido disfrutar o disfrutéis en el futuro de un jefe que se merezca el calificativo de LÍDER. Escasean. Pero ese puñado que existe ahí fuera  suele ser silencioso y humilde. No hace demasiado ruido porque su tendencia es a mirar hacia dentro. Tiene esa dosis justa de ego que todos necesitamos para superarnos y colmar nuestro orgullo, sin hipertrofias. No practica la arrogancia, ni la soberbia, ni los monólogos autocomplacientes. Facilita la comunicación, genera diálogo y debate. Se rodea de personas mejores que él o que ella, porque quiere seguir aprendiendo cada día de su vida. Potencia las buenas ideas en lugar de taponarlas. No teme que le hagan sombra porque precisamente su función es que todo crezca a su alrededor: las personas y la empresa.

Autor Daniel Sánchez Reina

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario.

Además, puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en:

Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente.

Muchas gracias por acompañarnos.

Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestro Blog Grandes Pymes http://jcvalda.wordpress.com