Por Ernesto Weissmann

Existe en las empresas un sesgo hacia la acción que propone que las decisiones se tengan que tomar rápido para que no queden empantanadas en reuniones interminables o en la excesiva burocracia que hace todo más lento.

En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia la acción suele utilizarse para justificar el poder de la intuición o incluso la falta de análisis de aquellas decisiones que por su complejidad lo requerirían. De este modo, esta cultura de “sacarse los temas de encima” funciona para algunos ejecutivos como una buena excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión y abocarse de lleno a los detalles de la ejecución.

Además, en un mundo cambiante y veloz, ese espacio para la reflexión, para el análisis, o incluso para la duda, es muchas veces visto como un símbolo de debilidad. Si un líder no toma decisiones rápidamente será visto como tibio o indeciso. De ese modo, muchas veces se exalta el valor de la intuición por sobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas.

Se suele creer que si una decisión es producto del “estómago” tiene más mérito que si fue pensada. Aplaudimos al mozo que se acuerda de memoria nuestro pedido, en lugar de aplaudir al que anota y no se equivoca nunca. Las decisiones complejas, aquellas con alta incertidumbre, con gran ambigüedad o simplemente con falta de información requieren un espacio para comprender bien la situación, revisar los supuestos o bien sumar nuevos puntos de vista.

En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha visto su principal exponente en Malcolm Gladwell, el escritor de Blink. Mientras que los que pregonan que el análisis es crucial para el éxito de su compañía, lo han encontrado en Thomas Davenport, autor de Competing on Analytics.

Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un método ni tampoco en un parpadeo. Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre “razón o emoción”, “intuición o deducción”, o incluso sobre acción vs. reflexión se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a pensarse como enfoques complementarios más que competitivos.

Dos sistemas de pensamiento

El psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel en Economía de 2002, explica que existen dos sistemas de pensamiento. El primero es rápido, automático y realizado casi sin querer. Por ejemplo, funciona cuando calculamos la distancia entre dos objetos al caminar, o cuando reconocemos que alguien está “enojado” con sólo mirar su cara con el ceño fruncido.

Este modo de pensamiento es muy veloz y uno no tiene control sobre él; simplemente nos pasa. La intuición se nutre de este sistema de pensamiento no consciente que es fruto de la experiencia acumulada o la repetición. A través de él, podemos “saber” incluso sin saber cómo es que sabemos (esto en las empresas puede resultar un problema a la hora de querer explicar cómo arribamos a nuestras conclusiones).

Este sistema de pensamiento nos puede hacer ganar mucho tiempo y es muy útil para muchas decisiones. A medida que se gana en experiencia los ejecutivos se animan a utilizarlo en una mayor variedad de situaciones cuando la velocidad resulta crucial.

Sin embargo, los innumerables errores en los que podemos caer contando únicamente con nuestra intuición, hacen que sean sólo los más experimentados los que pueden tener la confianza que les permite tomar estas decisiones sin otro fundamento más que lo que les dicta “el cuore”, “el estómago”, “las entrañas”, y otras partes del cuerpo (menos la cabeza).

De este modo, la intuición deja de ser un “sexto sentido”, sino que queda reservada para aquellos que tienen el conocimiento adquirido de haber vivido muchas veces las mismas situaciones de decisión.

Siguiendo a Kahneman, existe un segundo sistema de pensamiento que es más lento y razonado pero que permite que lo controlemos. Por ejemplo, si queremos calcular cuánto es 54 x 12 necesitamos acudir a él. Tomamos la decisión “voluntariamente” de hacer un ejercicio matemático para llegar a la respuesta. Buena parte de las decisiones de negocios que tenemos que tomar en entornos cambiantes requieren que “decidamos” evaluarlas.

Ahora bien, la cultura de la acción muchas veces hace que se subvalore el uso de abordajes más consistentes, o incluso de metodologías de toma de decisiones que, por supuesto, nunca sufren distracciones, fatiga, aburrimiento, enojos, ni tampoco cometen errores cada tanto.

La complejidad de muchas decisiones hace que se requiera de un proceso riguroso que pueda velar por la calidad de las mismas y que minimice el riesgo de cometer errores. No querríamos a un ejecutivo que ante una situación compleja, y para mostrarse decidido, se tirara a la pileta sin haber estudiado bien la decisión y sus consecuencias ¿verdad?

Necesitamos que estos tipos de pensamientos se complementen.

Un sistema controla al otro

Para que en las decisiones de negocios la intuición pueda ayudar, se necesita que el segundo sistema de pensamiento controle al primero. Es decir, se necesita que existan métodos para reconocer cuándo usar la intuición, cómo evaluar la información y cómo tomar las decisiones.

En los últimos veinte años han proliferado los estudios sobre los errores cognitivos, las trampas que nos tiende la mente al tomar decisiones y cómo poder identificarlas. Hoy en día, ya se conoce que incluso los ejecutivos más talentosos del mundo tienen un “método” para ser intuitivos.

En su libro Judgment, Tichy & Bennis han estudiado la forma en que grandes ejecutivos –como el CEO de General Electric, Jeff Immelt, o el CEO de Boeing, Jim McNerney– toman sus decisiones de negocios y vieron que los más exitosos son aquellos que lo hacen siguiendo un patrón que incluye mecanismos para analizar la información antes de dar sus “juicios”, durante el proceso de decisión, e incluso de retroalimentación después de haberla tomado.

Se sabe que para poder aprender una habilidad, además de práctica, se necesita un feedback sobre los aciertos y los errores que sea inmediato e inequívoco. Si este feedback se demora o es ambiguo, el aprendizaje se desvanece.

Buena parte de la dificultad de aprender de las decisiones de negocios, reside en que no guardamos un registro de nuestras estimaciones ni de nuestros juicios que nos permita aprender de ellos cuando los resultados aparecen.

En resumen, sabemos que la intuición nos puede ayudar a ganar tiempo en algunas decisiones, pero el riesgo involucrado por errores de interpretación, análisis y estimaciones, es alto. También sabemos que nuestra capacidad es limitada y que nuestros juicios están influidos por nuestro estado de ánimo y, entre otros factores, la cantidad de horas de sueño.

Elegir el mejor método para decidir será la clave para poder tomar nuestras decisiones a máxima velocidad pero asegurandonos que estas decisiones nos lleven por el camino correcto y al mejor destino que podemos llegar.

Autor: Ernesto Weissmann profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y Director de Tandem.

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