por Carmen Lence

Como consultor, ¿le ha tocado salir de alguna reunión exitosa con una empresa familiar, donde todo el mundo está de acuerdo con los cambios que deben hacerse, sólo para volver a reunirse unas semanas después y encontrarse con que en realidad nada se ha implementado?

Como miembro de una familia, ¿ha desembolsado una cantidad de dinero sustancial en honorarios de consultores, para después no implementar los cambios que estos proponen, aunque usted sabe que serían los indicados para su empresa familiar?

No hay cambio, no hay dolor

Todos sabemos lo difícil que es cambiar. De hecho, cambiar es tan difícil que nuestro cerebro funciona  de una manera que provoca sensaciones de incomodidad fisiológica cuando nos enfrentamos al cambio. Así, muchos de nosotros hacemos lo que sea para evitarlo. Incluso frente a situaciones con peligro vital, a muchos de nosotros nos cuesta tomar decisiones que impliquen un cambio. Como ejemplo: en un estudio que consideró a más de 9.000 supervivientes de cáncer que fue publicado en el Journal of Clinical Oncology, los investigadores descubrieron que menos del 20% de los encuestados había hecho cambios significativos a su estilo de vida, pese al hecho de que eran conscientes del impacto  que podría tener en su salud.

La neurociencia (el estudio de la anatomía y la fisiología del cerebro) en conjunto con la captura de imágenes por resonancia magnética, han dado algunas pistas de por qué el cambio es tan difícil.

Cuando queremos hacer un cambio consciente, utilizamos un área del cerebro llamada corteza prefrontal, donde se localiza nuestra memoria de trabajo (donde se realiza el almacenamiento temporal y manipulación de la información). Esta área del cerebro utiliza gran cantidad de energía y su uso genera en  poco tiempo una sensación de incomodidad, o incluso ira, porque está ligada a la amígdala, que controla nuestra reacción de “luchar o huir”. 

A fin de evitar esta incomodidad y estrés, nuestro cerebro favorece el uso de los ganglios basales, que es la parte del cerebro que controla la conducta basada en hábitos. ¿Alguna vez ha cerrado con llave la puerta de acceso a su casa y luego olvidado por completo que lo había hecho? ¿O ha conducido a casa del trabajo sin ser consciente del recorrido? Eventos como esos son resultado del uso que hacemos de los ganglios basales, que pueden completar cualquier actividad familiar sin el pensamiento consciente, siempre utilizando mucha menos energía que la corteza prefrontal.

Entonces, considerando el hecho de que nuestro cerebro favorece los ganglios basales sobre la corteza prefrontal, no sorprende tanto que muchos miembros de empresas familiares se resistan al cambio y no implementen los planes propuestos por consultores que ellos mismos han contratado. Por ejemplo, en una empresa familiar en que se esta implementando un plan de sucesión, donde el fundador esta en el proceso de delegar más responsabilidades al futuro sucesor, el fundador puede ver la necesidad de realizar estos cambios. Sin embargo, ese mismo jefe de familia tiene tan interiorizado sus funciones y responsabilidades que utiliza preferentemente los ganglios basales para ejecutar sus labores cotidianas. Para él, esto es cómodo: es llevar el negocio como de costumbre. Por el contrario, delegar sus responsabilidades en alguien más involucraría la corteza prefrontal, lo que significa hacer un esfuerzo consciente de cambiar conductas de una manera que le genera incomodidad.

Además de esto, mucha gente se resiste decididamente a que se le diga qué hacer, porque esto activa la conexión de la corteza prefrontal con la amígdala. Eso provoca una reacción defensiva y una inclinación a encontrar todas las razones que sean posibles para no realizar los cambios propuestos. Esto resulta particularmente cierto cuando los aspectos emocionales del cambio no se han abordado de manera explícita. Por ejemplo, el hecho de que el fundador de la empresa tenga dificultad para delegar sus responsabilidades, puede ser una señal de que está teniendo dificultades emocionales con las motivaciones subyacentes detrás del plan de acción; tal vez esté asustado, o sienta como si fuera a perder su identidad si deja de dirigir la empresa. Sentimientos como estos deben de ser tenidos en cuenta y tratados para que los planes de acción tengan alguna oportunidad de éxito.

Por último, dado que el cerebro está programado por experiencias únicas para cada individuo, todo el mundo piensa distinto. En consecuencia, las soluciones entregadas por otros no son tan significativas para nosotros como aquellas a las que llegamos por nosotros mismos, utilizando nuestras propias experiencias y opiniones.

Cómo utilizar el coaching para lograr cambios

El coaching consiste en ayudar a los clientes a pensar acerca de posibilidades, alentarlos a encontrar sus propias respuestas y soluciones,  motivarlos para tomar iniciativa y realizar las acciones que necesitan para conseguir los cambios que quieren. El coaching es una herramienta efectiva para evitar las defensas de la corteza prefrontal al cambio y conseguir que el cliente implemente los cambios que necesita.

Investigaciones han demostrado que cuando encontramos nuestras propias respuestas a los problemas, el cerebro experimenta altos niveles de actividad dado que establece nuevas conexiones. Estudios sobre la neuroplasticididad (la capacidad del cerebro de cambiar de manera estructural y funcional) muestran que si concentramos nuestra atención en cosas positivas ahí es donde vamos a hacer y reforzar conexiones. Por ejemplo, un estudio del cerebro de monjes budistas reveló que la parte de sus cerebros asociada con la felicidad (corteza prefrontal izquierda) estaba muy desarrollada. Esto indica que estos monjes budistas poseen la capacidad de educarse para ser felices.

El proceso de coaching refuerza la motivación para implementar cambios haciendo que el cliente diseñe sus propias soluciones y planifique de manera activa las medidas que es necesario adoptar. Esto conlleva que ellos formulen su propio plan de acción y se hagan responsables de su implementación. David Rock y Jeffery Schwartz en su artículo “The Neuroscience of Leadership” (La neurociencia del liderazgo) señalan que esos momentos de reforzamiento de la comprensión pueden hacer cambios en el cerebro que deriven en nuevas conductas.

El coaching es un proceso que libera el potencial del individuo al tiempo que acelera el cambio y evita la vuelta a los viejos hábitos, incluso mucho después de que el contrato  de coaching haya concluido.

Coaching o consultoría, coaching y consultoría: ¿cuál es la mejor opción para lograr un cambio sostenible en el largo plazo?

Las principales diferencias entre un coach y un consultor son las siguientes:

1-    Los consultores brindan soluciones como expertos, mientras que el coach proporciona habilidades para que los individuos o equipos encuentren sus propias soluciones.

2-    Los consultores no siempre están dispuestos o preparados para lidiar con el impacto emocional que el cambio puede tener sobre sus clientes; los coaches se sienten cómodos tratando el aspecto emocional del cambio.

3-    En general, los consultores se concentran en el cambio a nivel de la organización; los coaches se concentran en el cambio a nivel del individuo (salvo en el coaching de equipos).

La implantación exitosa del cambio en una empresa familiar es como resolver un rompecabezas que sólo puede completarse usando piezas del campo del coaching y el campo de la consultoría.

Utilizando el ejemplo anterior del fundador que lidia con la planificación de la sucesión, él puede decidir, después de una sesión de coaching, que la firma necesita un Consejo de Dirección que aporte objetividad. El consultor puede añadir que el Consejo de Dirección debería incluir consejeros externos de un ámbito determinado y ofrecer consejo, basado en su conocimiento de las mejores prácticas en la empresa familiar, sobre como debe de funcionar. En la próxima sesión de coaching, el fundador puede trabajar con su coach la resistencia que experimenta a la introducción de un asesor externo y pueden trabajar juntos para explorar las emociones que yacen detrás de esto. ¿Cuáles son sus temores? ¿Qué es lo que esta arriesgando? ¿Qué es lo que él puede ganar? Después de esta reunión, el fundador puede decidir una solución distinta o bien proceder con la contratación de un consejero externo. Cualquiera que sea el caso, el proceso sigue avanzando y hay una mayor posibilidad de que los cambios vayan a ser implementados  con éxito, porque la familia llegó a sus propias soluciones y se abordó la resistencia al cambio.

Utilizar la consultoría como complemento del coaching, y el coaching para complementar la consultoría, agrega valor a las empresas familiares y proporciona todas las piezas necesarias para completar el rompecabezas del cambio sostenible a largo plazo.

Autora Carmen Lence

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