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Decidofobia: cómo superar el miedo a tomar decisiones críticas

Jose Miguel Guallarpor Jose Miguel Guallar

En un encuentro que tuve este verano en Gijón con mis amigos de Tésares -Elda International-, iniciamos un debate sobre los conflictos, los conflictos nos llevaron a la toma de decisiones, la toma de decisiones a la guerra, la guerra al liderazgo y, para terminar, el liderazgo nos condujo otra vez a la toma de decisiones.

No sé en qué momento de la conversación introduje una nueva palabra, “decidofobia”, y fue esta palabra la culpable de que me encargasen algunas reflexiones sobre el miedo a decidir.

Decidofobia es un nuevo término que introduce por vez primera el pensador Walter Kaufmann en 1973. En su libro Without Guilt and Justice: from Decidophobia to Autonomy dice:

“Mientras ajustes tus opciones a las alternativas que se presentan dentro de un marco dado y no cuestiones el mismo marco, ni abras alternativas a ese marco, no conseguirás tener una mente liberada para tomar decisiones”.

El buen ejercicio del liderazgo se manifiesta en lo acertadas o no que sean sus decisiones. Las cualidades de un líder -visión, ética, empuje, hacer hacer…. – se ven en los resultados de sus decisiones. Y para tomar decisiones hay que tener poder, suficiente poder. Siguiendo con este razonamiento, una reflexión sobre la toma de decisiones irá unida a una reflexión sobre la base en que se asienta: el poder.

El Dr. Benjamín Hoffman, director del programa de resolución de conflictos del Centro Carter (premio Nobel de la Paz 2002), dice que sin poder, nada se puede hacer. Por tanto, tampoco tomar decisiones. Parece evidente pero la primera pregunta que hay que hacerse antes de tomar una decisión crítica es si se tiene el poder necesario.

Supongamos que sí se tiene poder necesario para la toma de una decisión crítica. El siguiente paso, para que un líder sepa con claridad en qué escenario se mete, viene definido por la distinción que el Dr. Hoffman hace de las dos caras dominantes del poder: Poder sobre y Poder con. El Poder sobre, se usa para dominar, violentar y oprimir una fuerza peligrosa y, en el caso de la guerra, mortal. El Poder con, se usa para generar, crear y liberar una fuerza vital. Por tanto, también parece evidente que la segunda pregunta que puede hacerse el líder en proceso de toma de decisiones críticas es a cuál de las dos caras obedece la decisión que toma, si a la cara dominante de Poder sobre o a la de Poder con.

Si la decisión tomada está de acuerdo al Poder sobre, es necesario anticipar que las heridas inferidas por la decisión tomada en la Organización y los Equipos pueden persistir largo tiempo y que el coste de cicatrizarlas será alto, a pesar que se esté actuando dentro de la Norma Legal y los Reglamentos.

Si la decisión está de acuerdo al Poder con, es decir, a elaborarla juntándose con los demás, incluidos aquellos con los que se está en conflicto, se puede pensar de manera más creativa “saliéndose” del marco Legal y Reglamentario y, por superación, encontrar soluciones que están más allá.

¿Cómo hacer que una estrategia bien montada funcione mejor?

Es conveniente reconocer las tentaciones que un líder va a tener para tomar decisiones basadas en la imposición. Hacia 1894, años, el sociólogo Max Weber decía:

“El concepto de poder es sociológicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posición de imponer su voluntad en una situación dada.”

Hasta ahora he señalado en estas reflexiones las dos primeras preguntas que se formulará un líder para la toma de decisiones críticas:

  • Primera pregunta: ¿Tengo poder suficiente?
  • Segunda pregunta: ¿Mi decisión se basa en el Poder sobre o en el Poder con?

Pero, ¿qué ocurre cuando no se tiene poder suficiente y se está presionado para la toma de decisiones críticas? Pues la ausencia de fuerza que aporta el poder se puede traducir en muchos casos en inseguridad y ésta puede generar temor. Las decisiones tomadas en base al temor, cuando un líder se siente amenazado y sin poder suficiente, pueden ser destructivas o desbordantes.

Lo anterior es un fondo, necesario y conceptual, de reflexión. Es oportuno ir a la base de las cosas, al germen de las decisiones críticas. Pero para la finalidad de este artículo, podría ser de utilidad algunas ideas más operativas para la toma de decisiones.

¿En qué estilo se encuadra su forma de tomar decisiones?

El Dr. Hossein Arsham, de la Universidad de Baltimore, y experto en la Ciencia de las Decisiones, propone, primero, una identificación de estilo de toma de decisiones:

  • PENSADOR: Se cuestiona y reflexiona. El cuestionamiento anterior puede ser un buen comienzo.
  • COWBOY: Repentino e intransigente.
  • MAQUIAVÉLICO: Ejerce el poder a través de la manipulación y cree que el fin justifica los medios.
  • HISTORIADOR: Busca antecedentes, se basa en el “histórico”, en lo que hicieron otros o en frases como “siempre se hizo así”.
  • CAUTELOSO: La prudencia enmascara el miedo a tomar decisiones.

¿Cuál puede ser el proceso para tomar decisiones críticas?

  1. Si se está ante lo excepcional, es poco útil abordar la decisión con medidas ordinarias; requerirá, pues, medidas extraordinarias (reconsiderar las palabras de Walter Kaufmann).
  2. Visión clara de la meta que se desea alcanzar. Elegir la meta y satisfacer los valores. Los valores pueden también expresarse de manera mensurable; de esta manera se establecen jerarquías entre valores.
  3. Averiguar el conjunto de acciones que se pueden tomar y reunir información fiable de cada conjunto. Configurar cuantas más alternativas posibles.
  4. Predecir el resultado de cada camino de acción individual.
  5. Elegir de manera firme la mejor alternativa en función del menor riesgo, involucrado/menor coste para alcanzar la meta deseada.
  6. Implementar la decisión. La decisión no vale nada, a menos que se ponga en acción.
 
Jose Miguel Guallar
Director General Tesaria
 

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Comentarios (0)

  1. oscarguirado dice:

    Buen artículo Jose Miguel. Un punto que has tocado y creo clave, es el “ceder” el poder suficiente a quien se le exige en una organización que tome decisiones. Si se espera de un director, mando intermedio, o cualquiera que sea el cargo, que decida y lo haga de manera productiva, eficaz y eficiente, quien le “exija” la responsabilidad de decidir le debe facilitar las herramientas, entre ellas el “poder”. Si no puede decidir, perpetuará la indecisión o actuará de manera reactiva.
    Gracias,

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