Por Marilina Esquivel  | Para LA NACION

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Marshall Goldsmith 02Por Marilina Esquivel  | Para LA NACION

Uno de los más reconocidos pensadores sobre liderazgo del mundo, de paso por Buenos Aires, afirmó que el compromiso de las personas con las organizaciones debe ser autogenerado

Amar lo que uno hace. Ser feliz. Aceptar las cosas que no se pueden cambiar. No sentir culpa. Esas y otras recomendaciones más cercanas a un gurú espiritual que a un experto en liderazgo fueron la clave en una charla que Marshall Goldsmith, uno de los pensadores de management más reconocidos de los últimos años, brindó en Buenos Aires.

Ex miembro del directorio de la Fundación Peter Drucker y profesor de educación ejecutiva en la Tuck School del Darmouth Collegue de Connecticut, dice que el budismo -que profesa- tiene un gran impacto en su prédica de management. “Enseño a la gente a aprender de la paz, tomar del pasado y hacer un feedforward hacia el futuro”, explica.

Su trayectoria es ampliamente reconocida. El año último obtuvo el premio Thinkers50 Leadership (patrocinado por Harvard Business Review) y en 2004 fue reconocido como uno de los 50 grandes pensadores y líderes de negocios de los últimos 80 años por la American Management Association.

“Para mí, el componente esencial en el compromiso de los empleados es la gente, no la empresa”, dijo en un encuentro con directores de RR.HH. auspiciado por la consultora Wall Chase Partners en el marco del World Business Forum.

Las empresas tratan de optimizar el compromiso de sus empleados mediante preguntas que Goldsmith denomina pasivas. “¿Usted tiene un trabajo significativo?” Cuando la respuesta es no siempre hay a quien echar la culpa. “Mi jefe es el culpable” es una justificación común, explica. Mejor, aconseja, proponer a los empleados que cada día se hagan preguntas activas. “Son seis preguntas que empiezan igual. ¿Hiciste lo mejor para.? Ser feliz, encontrar un significado a lo que hacés, construir relaciones positivas, determinar objetivos claros, hacer progresos respecto de esos objetivos y estar comprometido.” El experto asegura que los niveles de compromiso en la organización aumentan indudablemente tras aplicar su método. En resumen, para Goldsmith, el compromiso viene de adentro.

-Su metodología, ¿es tan efectiva en empresas en crecimiento como en aquellas en crisis?

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-Lo hice con compañías en crecimiento, en crisis y estables, y funcionó en todas. En Estados Unidos trabajé con una compañía que pasaba por una gran crisis y la gente estaba muy perdida. Iba a trabajar todos los días, pero cada año veía un nuevo CEO. Las dos preguntas que más los ayudaron fueron: ¿hice ayer lo mejor para establecer objetivos claros? e ¿hice lo mejor para progresar? Sabían que cada día debían pasar ocho horas en la empresa, entonces pensaban que debían sacar lo mejor de eso.

-Se lo preguntaba porque la metodología hace foco sólo en la persona, pero hay cosas que uno no puede controlar.

-Sí que hay cosas que las compañías pueden hacer, pero eso es sólo la mitad de la ecuación. Finalmente se trata de su vida y usted es responsable, no la empresa. John Kennedy dio un gran discurso cuando dijo: “No te preguntes lo que tu país puede hacer por vos, sino lo que vos podés hacer tu país”.

-Entre lo que las firmas pueden hacer, ¿qué es lo fundamental?

-Desarrollar mejores líderes. Lo que hace que la gente se sienta mal no es la compañía, sino sus jefes inmediatos. Si tiene un jefe terrible no importa lo que la empresa haga, igual se sentirá mal.

-Concretamente, ¿cómo puede motivar un buen líder a la gente en momentos críticos?

-Lo primero es ayudar a superar la culpa. Existe el complejo del sobreviviente que se da cuando despiden a los demás y a uno no. Hay que ayudar a la gente a entender que no es su culpa porque algunas personas serán despedidas no porque sean malas o las empresas lo sean, sino porque el país atraviesa una crisis. Una vez Peter Drucker me enseñó una gran lección: cada decisión en el mundo es tomada por la persona que tiene poder para hacerlo. Hay que hacer las paces con ello. Tal vez no sea la mejor, la más buena o la más justa, pero las decisiones no se basan en la lógica, sino en tener el poder para hacerlas. ¿Cuántas veces usted se preguntó por qué una persona loca, rara o idiota estaba en cierto nivel? Muchas, ¿no? Y en los libros de historia, ¿quiénes son las personas con poder? Hombres de edad, ¿no? ¿Hay algo que le permita creer que una vez que a un hombre viejo se le da dinero, estatus y poder éste empezará a actuar de una manera increíblemente sana y racional? A veces hasta se vuelven más locos.

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-¿Dice que los CEO están locos?

-No, sólo digo que las decisiones las toman las personas que tienen el poder. Pueden estar locas o ser maravillosas, pero la toma de decisión no es una función de la cordura.

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