Por Juan Carlos Valda

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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La experiencia profesional me puso en muchas ocasiones frente a situaciones en las que el empresario está tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.
Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades.

Como consecuencia de esa actitud, el líder se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado.

Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse, y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:

1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo y, como consecuencia de ello, mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación.

2) Mucha gente desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y cómo su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y, fundamentalmente, inacción.

3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que, a mayor facturación, mayor será la ganancia; se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero¿son válidas esas suposiciones? Evidentemente, no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor”.

4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron así” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro El momento de la verdad, dice:

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“A quien no se le da información no se le puede pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirlas.”

5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “¿tiene la empresa verdaderos gerentes?”. No dudo de que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su más absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho de que la gran mayoría de ellos lo acompañó desde que la empresa era sólo un sueño pero la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de resultados.

6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y el lema favorito es “vamos… vamos… vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto: ¿Los clientes les pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que causa esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción? Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.

7) Habitualmente, los responsables de los sectores (incluyendo al empresario, por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a sus colaboradores. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que, además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción.

8) Cada gerencia o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación.

9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero ¿realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?

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Autor Juan Carlos Valda

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