por Javier Marín

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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Lo dice el autor de “La empresa familiar y sus protagonistas”, Ernesto Niethardt. El especialista analiza las fortalezas y debilidades de este tipo de firmas. Un tema complejo para el líder es definir quién heredará el “mando de la compañía”. Cree conveniente que estas empresas se asocien en instituciones que las representen.

La reflexión sobre las empresas familiares y su problemática tuvo en la Argentina un pequeño período de florecimiento en los ’90 que concluyó abruptamente con la grave crisis de principios del milenio. Recién a partir de los últimos años se ha recuperado el hilo temático; la aparición de cátedras específicas en universidades privadas y la difusión de material bibliográfico acompaña esta nueva ola de estudios sobre el tema.

Recientemente se presentó en Córdoba el libro “La empresas familiar y sus protagonistas”, del especialista Ernesto G. Niethardt. Cordobés de origen, aunque radicado en Buenos Aires, el autor es abogado y se ha especializado en esta temática tanto en España como en los Estados Unidos.

El autor, que estuvo de visita en la ciudad, dialogó con LA MAÑANA sobre su nueva obra, que intenta recuperar el concepto de empresa familiar, a través de un abordaje específico de las fortalezas y debilidades de estas unidades económicas, que son la piedra angular de la economía de la Argentina y de la mayoría de los países del mundo.

“La idea del libro es difundir la idea de una conciencia comunitaria y política la importancia de la empresa familar, en la Argentina y en la gran mayoría de las economías occidentales”, dice Niethardt, abogado, que se ha especializado en el estudio de empresas familiares en Estados Unidos y España, donde el abordaje teórico y práctico de esta nueva especialidad interdisciplinaria lleva una amplia ventaja la Argentina.

-¿Qué son empresas familiares?

-Las estadísticas indican que las empresas del país son entre 70 y 90 por ciento del total, que van desde los microemprendimientos, pymes y las grandes empresas. Así como para la calificación de las pymes se tiene en cuenta la cantidad de facturación y cantidad de empleados, en las empresas familiares tiene que ver con tres elementos: que la propiedad o la mayoría del capital accionario esté en poder de una familia, que o alguno algunos miembros de la familia estén involucrados en la dirección o el gerenciamiento de la empresa, y el tercer elemento es que haya una voluntad de continuidad, es decir, que la familia tenga la voluntad de preservar la empresa, es decir que deba enfrentar el proceso de
sucesión.

-La empresa familiar es prestigiosa en determinados ámbitos y no en otros. ¿Es así? ¿A qué se debe?

-Internacionalmente, hasta hace unos diez años atrás, el hecho de que una empresa fuera familiar era mal visto, una capitis diminutio; supone que no está profesionalizada, que está mal gestionada, que uno accede a la dirección por portación de apellido, producto del nepotismo, que en realidad ha habido en numerosas empresas familiares, lo que contribuye al alto índice de mortalidad que tienen. En años recientes, en Estados Unidos y Europa se han valorizado las ventajas y fortaleza que las beneficia y prestigia; una empresa familiar que se forma, aprende y conoce sus puntos fuertes es muy competitiva, de lo contrario, entonces sí, entra en la estadística de la muerte prematura.

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-¿Y cuáles son esas fortalezas y debilidades comunes?

-Ambas son compartidas en todo el mundo. La problemática específica de la empresa familiar va más allá de su actividad específica. Tenga en cuenta que una empresa familiar es una mezcla de dos sistemas: empresa y familia. Los estudios indican que tienen fortalezas específicas, como por ejemplo el alto compromiso que tiene la familia con la empresa, la facilidad para la toma de decisiones, la íntima y prolongada vinculación con sus clientes y proveedores. Todo esto le genera ventajas competitivas, más allá de su actividad. Dentro de las debilidades aparecen los conflictos familiares, cuando no están debidamente tratados, cuando se trasladan a la empresa. Eso genera una debilidad seria.

-¿La falta de un líder natural?

-Eso genera la necesidad de buscar un tercero que lleve adelante la dirección y que la familia quede a cargo del gobierno, fijando la estrategia general. Es como si la familia fuera la cabeza del Poder Ejecutivo, la Presidencia y los administradores son los ministros que ejecutan la política. El problema es cuando se incorporan familiares a la empresa y exigen una retribución que no tiene relación con el cargo que ocupan o las responsabilidades y funciones que asumen y ejecutan, debido a las necesidades personales que tienen. Caso típico: el hijo que se casa y hay que aumentarle el sueldo o al cuñado que se le tiene que conseguir un empleo… Cuando se incorporan los hijos a la empresa tienen que hacerlo en libertad. Pero según un estudio canadiense, los hijos se incorporan a las empresas por tres motivos: ya sea porque quieren, porque creen que esa es su vocación y tienen cualidades y aptitudes empresariales. Otros, porque se sienten en la obligación de hacerlo; tienen un patrimonio y creen que están obligados a asumir esa responsabilidad para cuidarlo y después están los que se incorporan porque necesitan y necesitan porque no tienen otro lugar adónde ir. Los que quieren hacerlo por vocación son los que triunfan, los exitosos, los que necesitan son los que tienen más pobre desempeño.

-¿Existe en la Argentina alguna legislación específica que contemple a las empresas familiares?

-No, para nada. En España, por ejemplo, no tienen normas que definan a la empresa familiar pero sí hay algunas regulaciones fiscales que las contemplan. En ese país se ha estudiado el tema de la necesidad de tipificar a la empresa familiar, incluso en el Congreso español. Se evaluó la posibilidad de crear un tipo societario familiar, y después de un estudio de dos años, en el que opinaron una treintena de académicos y especialistas, se llegó a la conclusión de que no era necesaria por ahora la tipificación. En España desde este año se permite la inscripción de un documento privado, un protocolo, en el Registro Público de Comercio, que establece o regula las relaciones entre los familiares y la empresa, los cuales son oponibles a terceros.

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-¿Cómo están organizadas en el mundo las empresas familiares? ¿Hay algún antecedente de asociación o coordinadora empresaria?

-En España las empresas familiares se han unido a través de un instituto y han sabido instalar en la comunidad la importancia de su rol. Se establecieron cátedras de empresas familiares en las empresas, se armó una red de asociaciones de empresas familiares en cada comunidad. Ya hay unas 900 empresas familiares de primera línea unidas a esa red. Esto permite hacer investigación, publicación de libros, etc. Ni en Estados Unidos se ha hecho una cosa tan sistematizada y organizada. Se piensa que en los Estados Unidos hay muy pocas empresas familiares y esto no es así. Según la modalidad que se tome para definirlas, entre el 55 y el 90 por ciento de las empresas norteamericanas se pueden considerar familiares.

Además en las universidades hay centros de estudios, foros, etc. que debaten y analizan este tema. Hay muchísima actividad, lo que pasa es que en España está todo centralizado y coordinado por este instituto.

-¿Cuáles son las empresas familiares más antiguas en la Argentina que aún subsisten?

-Yo tengo en mi base de datos empresas familiares que se remontan a las décadas de 1860 y 1870; todavía pertenecen a las mismas familias, aunque no se trata de empresas muy conocidas. Los casos más emblemáticos son, desde luego, el diario La Nación, de la familia Mitre-Saguier y otras empresas periodísticas en el interior del país. En el ámbito de las bodegas hay varias empresas centenarias. Entre las más grandes están Arcor, General Deheza, Roemmers, Bagó, Cotto y algunas autopartistas…

-¿Las empresas familiares están en extinción?

-Rotundamente no. De ninguna manera. Está probado que las empresas familiares no desaparecen. Algunas se venden, pero no es fácil… Días atrás me comentó el propietario de una empresa familiar que había tomado una decisión importante: le había dicho que no a una empresa extranjera que le había hecho una importante oferta. Y la que más había insistido en que no vendiera era la mujer, que le dijo “¿vos podrías vender un brazo, una pierna? Si vendés la empresa es como vender una parte de tu cuerpo, no podrías vivir”.

Entonces, el compromiso de la familia con la empresa no es sólo comercial, no es todo económico. Por eso miran más a largo plazo, sobre todo cuando pasan de segunda a tercer generación y los valores que han hecho grandes a esas empresas ha sido transmitidos adecuadamente, los sucesores tienen un sentido del legado. También hay un refrán que está en todos los idiomas que dice que la primera generación funda la empresa, la segunda la disfruta y la tercera la funde. Claro, muchas veces se educa a los hijos en la abundancia, no se transmiten los valores adecuados y las empresas terminan quebrando. De ahí la importancia de que los empresarios familiares conozca cuáles son los problemas comunes de estas empresas, conozcan cómo abordarlos, que sepan que no son los únicos que han afrontado esos problemas y que pueden resolverlos. No se van a evitar, porque los problemas forman parte de la vida. Lo importante es tener las herramientas adecuadas para enfrentarlos y poder solucionarlos.

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-¿Hay temas tabú en el seno de las empresas familiares?

-Los empresarios familiares no abordan ciertos temas porque no quieren quebrar la armonía familiar, y piensan que las cosas las solucionará el tiempo o confían en que la sucesión surja naturalmente después de que muera el conductor, y esto termina a veces con una gran pelea entre los hermanos. Cuando la sucesión no es un hecho, sino un proceso, que debe tener participación, comunicación y reglas claras, para que la decisión final sea más aceptable para todos. Cuando las sucesiones se imponen sin explicaciones también hay consecuencias muy negativas, se genera un fuerte rechazo. Hay toda una serie de técnicas que se pueden aplicar para que este proceso pueda ser eficaz. Iniciar un proceso de venta también es complejo, porque no se hace de un día para otro, hay que preparar a la familia y saber qué quiere.

-¿Qué pasa con las empresas grandes que tienen una estructura familiar? ¿Sus reglas de funcionamiento son diferentes?

-Hay una teoría muy importante del académico español Alberto Gimeno, que tienen que ver con el riesgo estructural de la empresa familiar. A mayor complejidad de la empresa y la familia, también debe haber una estructura formal que contenga a la familia, estructuras que funcionen dentro de la familia para que éstas puedan autogobernarse. Así que cuando estamos en una estructura familiar en que intervienen primos, a lo mejor hay que generar asambleas de familia. La estructura tiende a ser más compleja y a veces las familias crecen más que las empresas entonces a partir de la segunda generación ya no hay lugar para que trabajen todos los familiares. Toda una problemática para la cual hay respuestas y soluciones concretas, que deben ser abordadas de manera específica.

Autor Javier Marin

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