Por Daniel Eduardo Sidero

Las empresas familiares son clave en la economía argentina, pero muchas veces sus finales son predeterminados y fatales. Veamos algunos números que describen estas características:

* Generan el 60% del PBI y el 70% del empleo
* El 95% de las empresas agropecuarias son familiares
* El 99% son vulnerables a problemas de familia
* Sólo el 7% supera la tercera generación

Además, la mayoría tiene las siguientes características, que son el inicio de su problemática:

* Sus integrantes entienden que familia y empresa son lo mismo
* Los afectos prevalecen sobre la razón al momento de tomar algunas decisiones
* Informalidad y falta de planificación financiera
* Demasiados familiares participan de la gestiónEsto genera dificultades en las organizaciones, que se van haciendo menos eficientes, hasta que los problemas se hacen muy difíciles de manejar. Así, surgen las no deseadas soluciones forzadas, como la separación de los activos entre los familiares, la venta de la compañía, la restructuración acordada de su deuda o el concurso de acreedores.

Cuando surgen los primeros indicios de estos problemas, se generan conflictos familiares que nadie quiere enfrentar. Es difícil tomar decisiones como no incorporar familiares a la gestión, definir las remuneraciones según el valor de mercado y no en función de sus necesidades, determinar diferentes jerarquías o autoridades entre familiares pares, despedir o eliminar privilegios de familiares, entre otras.

Por eso, es complicado que la familia sola puede encarar la solución de estos problemas. Entonces, se hace necesaria la ayuda de un asesor externo, con criterio independiente y despojado de toda vinculación afectiva. Aunque tampoco podrá ser efectivo sin la aceptación y colaboración de la familia.
Dicha aceptación no es tarea fácil, dado que no todos los familiares involucrados perciben de igual forma la gravedad de los problemas existentes y pueden no entender la necesaria incorporación. Además, hay quienes sienten que su entrada puede ser un factor de cambio que les hagan perder comodidad. Por otra parte, algunos familiares quizás no coincidan con las características y habilidades del asesor y sólo vean el efecto negativo (costo de sus honorarios, intromisión de un externo en la problemática interna, etc).

Entonces, si las empresas familiares tienen problemáticas comunes que no pueden resolver por sí solas, pero no aceptan la ayuda externa, podemos entender mejor la estadística de que sólo el 7% logra superar la tercera generación.

Ante esta situación, se requieren habilidades especiales de los asesores externos y de los familiares que lideren el proceso de transformación para convencer a los familiares más reticentes sobre la necesidad de encarar el proceso de solución de los problemas.

En la medida que este proceso no se pueda llevar a cabo, el problema familiar seguirá creciendo. Si no se lo ataca a tiempo, el turno del asesor habrá pasado para dejar lugar al turno de los abogados.

Autor Daniel Eduardo Sidero Consultor y capacitador en management y empresas de familia en Daniel Sidero & Asociados

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